Nel 1999 Joseph Pine e James H. Gilmore pubblicano The Experience Economy, un testo che si è rivelato una vera chiave di lettura dell’evoluzione economica contemporanea.
La loro tesi è che il valore non sia una grandezza statica, ma un fenomeno che evolve insieme alle aspettative delle persone.
Le economie nascono dalle commodity, si sviluppano nei prodotti, si sofisticano nei servizi e approdano infine alle esperienze. Ogni passaggio aumenta la differenziazione e il valore percepito.
Se la materia prima compete quasi esclusivamente sul prezzo, il prodotto introduce marca e standardizzazione, il servizio aggiunge personalizzazione, l’esperienza introduce memorabilità.
L’esempio del caffè è emblematico.
Il chicco venduto come commodity vale pochi centesimi,
confezionato diventa un prodotto,
servito al banco è un servizio
quando viene inserito in un ambiente progettato, con identità coerente, rituali, atmosfera e linguaggio distintivo (esempio celeberrimo: Starbucks) il prezzo non è più giustificato solo dalla bevanda, ma dall’esperienza complessiva. Il cliente non acquista semplicemente una tazza di caffè: acquista un’identità temporanea!
Ciò che è decisivo in questo discorso è proprio il passaggio concettuale: l’impresa non eroga soltanto beni o servizi, ma costruisce esperienze che richiedono progettazione, processi, cultura coerente e persone adeguatamente formate.
L’esperienza è personale: esiste nella mente di chi la vive.
Due clienti possono vivere la stessa situazione e attribuirle significati diversi. Per questo il valore non risiede esclusivamente nell’offerta, ma nell’interazione tra organizzazione e cliente. Il baricentro della strategia si sposta dall’efficienza alla progettazione consapevole dei momenti di contatto.
Tuttavia, se l’esperienza è il nuovo terreno competitivo, emerge una domanda inevitabile:
come si governa un’esperienza? Perché ciò che non si misura non migliora.
La traduzione operativa dell’esperienza: la formula della performance
Nel commercio al dettaglio, questa progettazione si riflette in una formula estremamente chiara:
€ = Pedonabilità × Tasso di conversione × Scontrino medio
La pedonabilità misura la capacità di attrarre persone. È l’indicatore della promessa fatta al mercato. Se il posizionamento è chiaro, la comunicazione coerente e il valore percepito interessante, il flusso aumenta. In un’azienda che non ha l’accesso al pubblico ma che lavora nel B2B è paragonabile alla visibilità del proprio brand, a quanto questo sia conosciuto e, replicato sui venditori, misura la loro attività, il numero di clienti che incontrano in un determinato arco temporale.
Puoi migliorare la tua pedonabilità attraverso la comunicazione, e Haku Communication si occupa proprio di questo!
Il tasso di conversione misura l’efficacia dell’esperienza vissuta. Qui entrano in gioco accoglienza, ascolto, capacità consulenziale, gestione delle obiezioni, qualità relazionale. È il momento in cui la promessa incontra la realtà.
Lo scontrino medio misura il valore percepito. Tecniche come cross selling e up selling funzionano solo quando il cliente percepisce che l’offerta aggiuntiva migliora la propria esperienza e risolve in modo più completo il proprio bisogno. Uscendo dal contesto del retail, misura la quantità di trattative commerciali che riesco a chiudere, normalmente in prima battuta -ma questa valutazione varia da settore a settore.
Questa formula, apparentemente semplice, rappresenta in realtà la traduzione numerica dell’economia esperienziale:
la pedonabilità riflette l’attrattività dell’esperienza promessa
la conversione riflette la qualità dell’esperienza erogata e la capacità dei commerciali di tradurre l’esperienza in venduto e fatturato
lo scontrino medio riflette la profondità del valore percepito e la capacità dei commerciali di interpretare correttamente le esigenze del cliente e soddisfare a pieno le sue necessità
Non solo retail: un modello universale
Limitare questa formula al solo commercio al dettaglio sarebbe riduttivo. In realtà, si tratta di un modello applicabile a tutte le organizzazioni che lavorano attraverso la relazione e l’interazione diretta con il cliente.
Prendiamo una rete vendita.
La pedonabilità corrisponde al numero di clienti che i commerciali incontrano in un determinato periodo di tempo. In altre parole: quante opportunità reali hanno di presentare l’azienda, i suoi prodotti o servizi.
La conversione misura la capacità dei venditori di trasformare questi incontri in trattative concrete e, infine, in accordi. Qui entrano in gioco competenze commerciali, qualità della proposta e anche il tempo necessario per accompagnare il cliente verso una decisione.
Lo scontrino medio può essere letto come il valore dei contratti che il commerciale riesce a chiudere nello stesso arco di tempo. Non riguarda solo il prezzo: riflette soprattutto la profondità della proposta. Quanto il venditore riesce a comprendere le esigenze del cliente? Quanto è in grado di tradurle in una soluzione completa utilizzando l’offerta dell’azienda?
Il principio resta lo stesso in qualsiasi contesto: attrarre, convincere, valorizzare. Cambia l’ambiente operativo (un negozio, una rete commerciale, un servizio professionale) ma la struttura economica che sostiene i risultati rimane identica!
Dietro i numeri: strategia, cultura, persone
Pedonabilità, conversione e valore medio non migliorano spontaneamente. Dietro ciascuna di queste variabili esistono fattori strutturali:
strategia e posizionamento
processi organizzativi
qualità e competenze del personale presente in azienda
cultura aziendale
leadership
Un’esperienza coerente per il cliente non nasce da un singolo collaboratore brillante, ma da un sistema organizzativo allineato. Le aziende che crescono nel tempo non si distinguono solo per ciò che vendono, ma per la qualità delle persone che le compongono.
Sono proprio le persone a trasferire e rendere concreti i valori dell’azienda, andando oltre la banalità e riuscendo a offrire al cliente un’esperienza che esprima il vero valore dell’organizzazione.
Le persone valide uniscono carattere e capacità: integrità, responsabilità e trasparenza da un lato; competenze tecniche e abilità operative dall’altro. Ma tutto parte ancora prima, dalla capacità del management di creare ingaggio nei collaboratori.
Visione ed esecuzione: la vera sintesi competitiva
L’economia esperienziale spiega perché il cliente sceglie. La matematica della performance misura quanto quella scelta genera valore. Le organizzazioni realmente competitive sono quelle che integrano entrambe le dimensioni: progettano esperienze significative e le governano con metodo, disciplina e misurazione costante. In un mercato in cui prodotti e servizi tendono ad assomigliarsi, la differenza non la fa chi lavora di più, ma chi progetta meglio e misura con maggiore lucidità.
Oggi, il valore non è soltanto ciò che si vende: è ciò che si fa vivere. La capacità di trasformare quell’esperienza in risultati concreti è la nuova frontiera della performance aziendale.
Sphera Group affianca le imprese con un approccio sistemico e orientato ai risultati, intervenendo sugli elementi che che determinano la performance aziendale.
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