Para cada empresario o gerente, la gestión y explotación de los recursos humanos es siempre un compromiso prioritario, hecho de sensibilidad y motivación.

Este compromiso es aún más crítico en tiempos tan inciertos, donde los paradigmas competitivos cambian profundamente y muchas de nuestras empresas sólo pueden ver horizontes a corto plazo.

En estos cortos horizontes, para mantener un equilibrio aceptable, a menudo – por desgracia – se hacen los primeros ahorros en costos de personal e inversiones intangibles (entrenamiento, comunicación, innovación organizativa, etc.). A veces, ante la ansiedad de la vida cotidiana, incluso un estilo relacional correcto falla... De consultores de gestión corporativa somos a veces testigos.

Sin embargo, como nos recordó el gran P. Drucker,La dirección es sobre los humanos. Su tarea es hacer que la gente trabaje juntos, para asegurar que sus fortalezas sean efectivas y sus debilidades irrelevantes... Cada empresa requiere compromiso con objetivos comunes y valores compartidos. Sin este compromiso no hay empresa sino sólo una multitud de personas.

Sin embargo, el capital intelectual de una empresa es el principal factor distintivo y a menudo el valor más alto incluso en términos de activos.

Por supuesto, la relación entre empresa y empleados también depende de factores externos, es compleja y debe ser recíproca: es evidente que, junto con el respeto y la motivación de la dirección, los empleados de hoy deben demostrar flexibilidad y profesionalidad inteligentes.

Por ejemplo, la calidad de los recursos humanos de nuestras pequeñas y medianas empresas es en promedio muy alta a nivel europeo, recursos humanos ricos en habilidades y compromiso (diedición), pero por supuesto esto no es siempre el caso, y no todos los empleados son talentosos y creativos.

Cada buen jefe sabe que tiene que dirigir un equipo donde generalmente hay pocas excelencias y muchos seguidores que necesitan ser motivados (también se encuentran con decepciones, pero a veces hay los futuros líderes inexpresados. . ).

El futuro de la labor

El futuro del trabajo ya es hoy. Cada vez más vinculado al conocimiento, interconectado dentro y fuera de las empresas individuales, exige colaboradores curiosos, atentos a las relaciones (coworkers) y autoconfianza.

Esto implica una reexaminación profunda del enfoque de gestión/negocios y las mismas estructuras organizativas, que deben ser apoyadas, capaces de ‘pensar la luz en un mundo rápido’, mejorando la osmosis entre el ‘inside’ y ‘outside’ (crowdsourcing innovación).

Así se cambia el concepto mismo de "lugar de trabajo", se introducen nuevas necesidades de flexibilidad en ambos lados, pero los enfoques culturales y las herramientas organizativas no siempre son adecuados.

Por ejemplo, cómo reconciliar la necesidad de "trabajo" estable (‘on placer del trabajo bien hecho, E. Duerkheim dijo) con el de la llamada 'multitasking'? En otras palabras, ¿cómo podemos evitar el "hacer de todo un poco" que prevalece en el menor personal?

¿Qué organigramas y métodos de decisión de mañana? ¿Qué herramientas puede haber para reconciliar tiempo a trabajo con el tiempo personal sin aumentar los costos?

Y finalmente, ¿cómo gobernar sistemas de colaboración entre empresas ubicadas en varias partes del mundo que involucran diferentes culturas sociales y profesionalismo?

Básicamente, si el capital intelectual es decisivo, ¿qué políticas realistas pueden adoptarse hacia los recursos humanos en tiempos de cambio tan rápido?

Ilustramos una breve lista de preguntas que utilizamos en nuestras auditorías de la empresa, con algunas sugerencias especialmente dedicadas a las pequeñas y medianas empresas.

¿Cuál es tu estrategia popular?

Cada organización moderna debe tener su propia estrategia para el crecimiento de las habilidades y habilidades organizativas y relacionales de los colaboradores (Estrategia Popular). Es también la base de la Responsabilidad Social Corporativa más amplia y, por tanto, de la misma imagen de la organización en su contexto competitivo.

El objetivo es generar mayor compromiso, dedicación a clientes e interesados, difundir buenas prácticas e innovación, facilitar la entrada y mejora de nuevos talentos, reducir los desaconomías (márgenes en defensa) etc.

¿Cuál es y cómo se formaliza su Estrategia Popular? ¿Cómo apoya y evalúa su Capital Intelectual Interna?

Recordamos que el Capital Intelectual (o activos intangibles) consiste en capital humano, capital organizativo y capital relacional de la empresa y también puede medir su valor económico según IAS 38 (Norma Internacional de Contabilidad). Véase el artículo 2/12 supra www.baldassi.it

En el corazón de la Estrategia Poeple es una formación continua y segmentada, recordando que se necesita un proyecto personalizado y que el entrenamiento no puede cambiar el software de las personas, sino que sólo les ayuda a sacar lo mejor que tienen.

¿Cuál es el estilo y la calidad del liderazgo en la empresa?

Para compartir las actividades de la misión empresarial, como la capacitación, la carta de valores, las reuniones de información, las oportunidades de motivación, etc. son importantes.

Pero primero necesitamos ética y ejemplo de líderes.

Hace muchos años D.McGregor recordó las reglas básicas para un liderazgo eficaz: confiar tareas claras, concretas y mensurables y acompañar a la gente en su camino de mejora.

¿Qué es hoy (especialmente en la crisis que estamos experimentando) el estilo de su liderazgo?

¿Participante, orientado a tareas, ‘situacionista’?

En particular, en las pequeñas y medianas empresas de gestión familiar, el viejo problema cultural de la dirección "de ti mismo" choca con la necesidad apremiante de incluir habilidades de gestión externas o de asesoramiento: no cabe duda de que parte de la pérdida progresiva de competitividad de muchas de nuestras PYMES desciende de esta cuestión que aún no se ha resuelto adecuadamente.

Nuestro empresario ‘schumpeterian’ destaca en protagonismo creativo, riesgos e innova todos los días e incluso en esta larga recesión muestra su valor, pero todo no puede hacerse solo o en la ‘vieja manera’.

En la actualidad, muchas PYMES también tienen administradores capaces, a menudo jóvenes, de proporcionar herramientas de gestión innovadoras: ¿pero qué autonomía tienen realmente? ¿Y cómo los cultivamos?

Este aspecto también se refiere en parte a la llegada de empresarios juniores: de hecho, después de años de seminarios y estímulos, en muchas PYME vemos que esta delicada fase de la vida de la empresa (paso generacional y dis-continuidad competitiva) sigue siendo gestionada con lógica 'hacer por ti mismo', con tensiones o fracasos inevitables.

Y luego la gestión diaria del cambio: aquí está la necesidad de programas y herramientas de gestión del cambio que abordan la nueva complejidad competitiva y las necesidades de una nueva dote: resiliencia.

Aquí también es necesario proporcionar a los expertos consultores de gestión que intercalen con las sensibilidades típicas de las PYMES: entre nuestros miembros de la APCO hay muchos (www.apcoitalia.it).

En resumen, ello implica no sólo programas adecuados de capacitación y orientación para la gestión, sino también una reflexión sobre el mismo significado de algunas lógicas de gestión frente a nuevos paradigmas y la nueva relación entre la iniciativa empresarial y la gestión. (1)

¿Cuáles son sus políticas actuales sobre organigramas y procesos organizativos?

¿Tiene un organigrama ‘verdad’? ¿Se definen las prioridades previstas por los funcionarios?

¿Son sus tareas ‘claras, concretas y mensurables’? ¿El análisis de las corrientes organizativas (actividades) considera apropiado los indicadores (PIK)? ¿Usas diagramas de flujo, cronos, etc?

Aquí para muchas empresas ciertamente hay mucho que hacer: se sabe que el conjunto de ineficiencias, re-workings, costos inesperados para el mercado, etc. generalmente erosiona los márgenes y además crea insatisfacción por parte de los clientes/parte interesadas. Hoy tienes que hacerlo mejor con menos.

La informalidad de la gestión y un cierto subjetivismo que – de hecho – siguen siendo evidentes en las PYME no siempre van a favor de una capacidad de respuesta eficaz y eficiente.

En resumen, está bien que hoy a menudo tienes que pensar rápido pero en la toma de decisiones es bueno usar el "pensamiento reflexivo" (D.Kahnemann).

Por último, recordemos que los organigramas y los flujos son flexibles por definición, pero son necesarios, deben ser claramente comunicados y "llenados" con habilidades e indicadores: en resumen, no es suficiente mostrar certificación ISO 9001 ni simplemente programas informáticos.

Un lugar particular en la gestión de procesos está ocupado por la gestión del conocimiento, es decir, por técnicas para difundir y mejorar el patrimonio del conocimiento que existe en la empresa: el objetivo es fecundidar el conocimiento explícito con esa parte del conocimiento implícito que no se derrama adecuadamente.

Este patrimonio es importante no sólo para gestionar los procesos internos, sino también para abordar la nueva lógica organizativa "network", dentro y fuera de los distritos.

Hemos estado trabajando en estas técnicas durante muchos años y hemos visto cómo pueden realmente ayudar a mejorar en general los diversos procesos organizativos.

¿Cuáles son sus trabajos hoy?

¿Hay correspondencia adecuada entre roles y personas? ¿Qué políticas de evaluación de empleo y compensación laboral? ¿Cuánto más sufre su empresa del mito cuantitativo del "presentialismo" (tiempo extra, es decir, horas extraordinarias no pagadas) como signo de fidelidad?

¿Usted adopta soluciones específicas de gestión de la diversidad (hora flexible, tiempo parcial, etc.)? ¿Cómo se entiende la palabra ‘flexibilidad’ en la empresa?

Obvio que las políticas de empleo apropiadas exigen no sólo un enfoque ‘objetivo’ para evaluar a las personas y su desempeño, sino también una profunda sensibilidad a las necesidades subjetivas.

Recordamos que a menudo la motivación de los colaboradores se gana con poca atención en lugar de con el dinero...

Y en particular para soluciones de gestión de la diversidad, le recordamos que las mejores experiencias internacionales se basan no sólo en tiempos de entrada flexibles, sino en una amplia gama de posibles beneficios como la licencia parental, el banco de horas, el intercambio de trabajo y el teletrabajo, vales para el cuidado de los ancianos, convenciones de salud o compras, servicios de ahorro de tiempo para el manejo de prácticas, etc. (2)

Obviamente, estas prácticas también implican una revisión personalizada de las indemnizaciones laborales, dentro de contratos nacionales o comerciales.

¿Aproba una evaluación periódica (análisis climático, sociogramas, equilibrio de habilidades, etc.) incluyendo expertos consultores externos?

Las técnicas de gestión y motivación que hemos mencionado anteriormente deben ser programadas y aplicadas según las necesidades específicas de la empresa individual.

Al menos un análisis anual del clima interno, realizado junto con el consultor de gestión, permite supervisar la situación de las relaciones y las aptitudes (actual y futura) en relación con la flexibilidad organizativa necesaria.

Por ejemplo, una cosa es los organigramas y otra los sociogramas (quien trabaja voluntariamente con quién): en una organización hecha de personas deben ser considerados adecuadamente.

En particular, un buen consultor puede ayudarle a definir y programar un Plan de Desarrollo Individual (IDP), es decir, caminos de desarrollo de habilidades individuales, incluyendo la tutoría de entrenamiento.

Y hoy en día hay varios medios públicos o privados, por ejemplo, Fondimpresa- y recursos para apoyar estos programas individualizados.

¿Cómo organiza el reclutamiento de trabajo?

Por supuesto para muchas empresas –con personal en CIG o en movilidad – el reclutamiento de hoy no es el problema principal ... incluso antes o después de que tendrá que enfrentarlo.

¿Tienes una política para atraer nuevos talentos? ¿Ha definido correctamente el perfil de quién está buscando hoy? ¿Qué canales utiliza y cómo? ¿Estás seguro de que aún no tienes esa figura en tu compañía?

Mientras tanto, sabemos que cada cambio de personal de puestos clave (por demotivación, insuficiencia, etc.) tiene costos directos e indirectos considerables: muchas veces las empresas subestiman a este último, el más relevante.

E incluso si hoy hay (afortunadamente) una gran demanda de empleo y hay muchos canales de reclutamiento (incluidos los portales web) no es fácil identificar al candidato adecuado: aquí hay otra utilidad práctica de evaluaciones y perfiles de trabajo "ideal".

Y entonces, ¿cómo utiliza las conversaciones de selección para comprender también cómo se ve su empresa en la comunidad local? Y una vez que elijas al candidato, ¿cómo pones su entrada en la empresa, con qué camino evolutivo?

Empresas, como todo organismo humano, viven fases y crisis de desarrollo: en cada una de estas fases las necesidades organizativas son parcialmente diferentes y por lo tanto las habilidades necesarias se vuelven diferentes.

En conclusión, una política popular sigue siendo indispensable.

Notas:

1) v. Harvard Business Review n.4/2013 : Aprenda a gestionar el crowdsourcing. Sobre la evolución de la gestión v. todavía Harvard Business Review (ed. ital) n.11/2011 : La buena compañía); n.10/2012 : El sentido de los valores: pasado, presente y futuro y n.6/2012El gran salto: cómo los directivos se convierten en líderes).

2) sobre gestión de la diversidad ver el interesante artículo sobre economía y gestión n.5/2012

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