Los errores de los gerentes y cómo manejarlos...
Por P.Danese
@woelfenbuettel
¿Está a cargo de un grupo de personas? ¿Es también su tarea conseguir resultados, mejorar su rendimiento? Y también te gustaría que al final de la noche, si te vieran squirming, querían parar y charlar con la persona y no sólo con el gerente?! ¿Cuántas veces te has preguntado cómo conseguir todo esto o por qué a veces o en algún lugar el mecanismo está atascado?
Este boletín quiere ser un pequeño manual de los principales errores de los gerentes, no sólo para mejorar sus actuaciones, sino también para mejorar la vida de los que son manejados por ellos y por lo tanto en realidad el rendimiento de la empresa.
Muchos creen que los líderes deben tener carisma. Sin embargo, según Kotler, no hay necesidad de que el carisma sea eficaz. Muchos grandes líderes no se esfuerzan por construir una imagen carismática; son adorables, a menudo simples, y muestran interés real en clientes y empleados.
Empecemos con algunos conceptos básicos:
1) LA DELEGACIÓN
Si administras a la gente significa que tienes responsabilidades complejas y que al perseguir los resultados necesitas un equipo que trabaje contigo. Así que estás cumpliendo deberes. La pregunta es, ¿hasta dónde has delegado? Warren Buffet dice que deberías delegar "al paso antes de la abdicación". Esto va contra el sentido común y la tendencia generalizada a controlar cada evento y cada persona involucrada. Sin embargo, controlar todo conduce a la microgestión, es decir, seguir en detalle un conjunto tan grande de eventos o líneas de negocios que, en caso de saltar uno, terminaría saltando todos ellos. Por lo tanto, la solución no es sólo necesaria sino estratégica: cada tarea necesita habilidades específicas y profundas que el gerente apenas logra encapsularse en altos niveles de complejidad. Su papel fundamental se convierte entonces en inspirar a sus colaboradores para aumentar sus especificidades y ser grande en alcanzar los objetivos asignados a ellos. El espacio de competencia y toma de decisiones debe mantener una relación de crecimiento directo: máxima competencia, máxima libertad de elección; de esta manera no sólo los que supervisan deshacerse de una tarea, sino nutrir el orgullo profesional de su compañero de trabajo: los colaboradores capaces en el lugar correcto quieren demostrar con terquedad sus habilidades, y hacerlo necesitan espacio.
Sin embargo, antes del proceso de cada delegación es necesario garantizar que el empleado esté dotado de integridad y lealtad durante las 24 horas del día y no sólo hasta el sello de la tarjeta.
2) SUBSTITUCIONES A LOS VERTICOS
La pregunta clave para preguntarse cuando comienza a hacerse atractivo es: "¿Es absolutamente necesario?". Porque si por un lado estos cambios son devoradores del tiempo y la energía y a menudo traen más problemas que mejoras, por otro lado también debe admitirse que son puertas abiertas a un mundo de oportunidad. Si la respuesta a la pregunta fatídica es no, entonces dejemos las cosas como son y demos apoyo. Pero si la respuesta es sí, y está acompañada por grandes esquemas de sobresaltos con un menor avance, entonces es bueno si nos preparamos para este cambio, habiendo hecho crecer dentro del equipo o empresa un colaborador que ya conoce todos los aspectos de la posición y actividad llevada a cabo, que ya ha experimentado desde dentro de los errores cometidos y tal vez ha diseñado su propia idea de las acciones correctivas a tomar. Ahora, sin perder tiempo.
(3) The CHOICE PARAMETERS OF THE CO-LABORATORS
¿Cuántas veces te has encontrado frente a la encrucijada entre el candidato super-entrenado con años de experiencia que se presentó en la última entrevista con la nueva sonrisa dibujada de aquellos que van a agregar una prestigiosa compañía a su currículo y el joven sin experiencia, que envió el CV tres veces por correo electrónico y dos manu corto, que ha soñado desde que se unió a la universidad del tipo de trabajo que le estás ofreciendo? ¿Nunca? Luego tarde o temprano le sucederá, y es probable que a la prueba de hechos se rindan al lugar común para creer que el candidato técnicamente preparado será de ayuda a usted de inmediato y crecerá proporcionalmente al costo que llevará mantenerlo.
No es así. Elija hombres capaces, por supuesto, pero cuyas habilidades están estrechamente vinculadas a la pasión que ponen en su trabajo, en el producto que construyen, que fijan o venden. Elija vendedores que aman lo que ofrecen, y pasará a cualquiera su increíble pasión porque impulsado por el interés por algo que lo fascina, sabrá cada detalle, será capaz de proponer aplicaciones impensables, ilustrará su eficacia al enumerar los beneficios que se pueden derivar tanto que el cliente será impresionado. Y sobre todo, tendrás un orgulloso colaborador para pertenecer a una empresa que creía en él cuando todavía tenía sólo el entusiasmo por ofrecer. Usted puede invertir en entusiasmo: es una inversión que trae ganancias.
En tal equipo, no es importante lo inteligente que es el colaborador, pero lo apasionado que está en el trabajo, lo mucho que ama lo que está haciendo.
... Vamos a levantar el lanzamiento un poco:
4) RECONOCIMIENTO DE LA CONVENCIÓN
Llegamos al corazón de la pregunta: hay aquellos con el carisma nacido para nosotros y el tiempo servido sólo para aprender a utilizarlo y que, por otro lado, no sólo no lo recibieron en dote, sino que ni siquiera logró construirlo. ¿Cómo? Si las habilidades del gran comunicador no pueden acumularse en poco tiempo, al menos tratamos de evitar los errores más dañinos: el interlocutor tiende a evitar seguir el consejo sugerido por aquellos que pueden hacerle sentir culpable y al mismo tiempo sabemos, por lo menos por experiencia directa, que pocos son los mejores sentimientos de los que se sienten apreciados. Al invitar a otros a hacer algo por nosotros, ya sea en modo o con los tiempos congénitos, apelemos a la mejor parte de nuestro interlocutor, recordemos lo grande que ha sido en el pasado en llevar a cabo esa tarea o en lograr ese resultado. Al hacerlo despertaremos su orgullo y apelamos a la mejor parte de él.
5) CRITICOS DE MOVIMIENTO
Del mismo modo, es necesario prestar mucha atención a cómo se estructura una crítica. A nadie le gusta ser criticado y nada puede hacernos sentir peor sobre nosotros mismos que ser criticado por algo que hemos hecho o no hemos hecho. Nada nos inspira menos. El crítico significa que hicimos algo malo, que lo que estábamos siguiendo no era el camino correcto para nosotros, que debemos detener lo que estamos haciendo y intentarlo de nuevo o dejar ir y hacer otra cosa. A menudo las personas que nos critican no nos gustan, lo que significa que no queremos escucharlas y que probablemente no les escucharemos. Así que tratemos de corregir a otros dando indicios subintensos, razonando quién está equivocado haciendo preguntas que lo llevan solo a sacar conclusiones o contando una historia en la que tuvimos una idea similar que luego nos llevó a consecuencias negativas: nuestro interlocutor llegará a conclusiones solas y habremos evitado la negatividad.
Recordemos que para convencer a alguien, el primer paso es convencerles de que nos escuchen. ¿Y qué otra manera es mejor para nosotros escuchar que al felicitarnos? Los compromisos nos hacen amistosos, y las opiniones de las personas que nos gustan son las que nos importan. Un cumplido crea el ambiente de confianza necesario para la crítica constructiva que no sólo es escuchada sino también seguida.
6. ENVIAR SU ERROR
Sucede que todo el mundo está equivocado y no es tanto el tamaño del error que cuenta sino cómo uno lo acepta y lo que uno puede aprender de él. La tendencia general ante un fracaso, una evaluación incorrecta, un falso paso es tratar de identificar a otros autores, o ejemplos anteriores que han cometido el mismo error. ¿Quién te mira desde fuera y te ha tomado como punto de referencia, pero qué ve? Probablemente tendrá la impresión de que quiere ocultar algo o que la persona no tiene el valor ni la integridad para admitir sus propias "guías"; esto se convertirá en un sentido de desconfianza generalizada que socavará las relaciones generales. ¿Por qué entonces no admitir abiertamente que estaba equivocado, tomando plena responsabilidad por ello? No hay acciones perfectas, sólo intenciones perfectas; cuando nos damos cuenta de la desviación unos de otros, ganamos más para dar un paso atrás y buscar las correcciones inmediatamente, en lugar de ensnarnos y perseverar en el error.
