por Alessandra Colonna

Experiencia, psicología, diferentes culturas: estamos convencidos de conocer, pero en realidad estamos haciendo todo mal

Es necesario, si no desacreditar, al menos destacar los lugares comunes que afligen la negociación, principalmente, resumibles en tres oraciones «Negociando, mi pan diario, no tengo nada que aprender, siempre lo he hecho»; «Más que nada, es importante entender la psicología del interlocutor»; «Eh bien cada vez una música diferente porque cambian culturas y contextos».

Los lugares comunes contienen verdades, pero son peligrosos si se convierten en dogmas e impresionan una cierta corrección de reflexión sobre nuestros comportamientos.

Vamos a analizarlos rápidamente.

El mismo principio se aplica al equipo nacional de fútbol: todos son comisionados técnicos. Todos son negociadores. Y todo excelente. Se olvida que si un cirujano que tiene que salvar vidas se necesita por lo menos una hoja de papel, cuando se trata de habilidades de negociación estamos en un clima de total auto-referencialidad y el éxito de la negociación es todo para ser verificado porque no coincide, como se piensa a menudo, con el logro de su objetivo, pero más bien está determinado por el costo.

A menudo, aunque atribuye un valor estratégico muy alto a la negociación, se aborda con la improvisación, convencida de que ya es el mejor. Nos definen negociadores capaces y lo vivimos como una capacidad inherente al papel desempeñado. negociar no es suficiente talento, instinto y experiencia. Y tampoco es conocimiento técnico. Para negociar debe tener un conjunto de habilidades, conocimientos técnicos y habilidades conductuales: en una palabra, método.

El mismo principio se aplica al equipo nacional de fútbol: todos son comisionados técnicos. Todos son negociadores. Y todo excelente
Otro lugar común es que la capacidad de un negociador está vinculada a la capacidad de comprender la psicología del interlocutor y actuar en consecuencia.

El plan de emociones es fundamental, casi obvio en las relaciones humanas, repitiéndolo incluso suena vergonzoso. Ciertamente no es útil o original sugerir que una persona ansiosa puede ser tranquilizada con humor, o que uno debe disculparse por la percepción de que ha sido ofendido. Desafortunadamente, esto es lo que sigue siendo leído en revistas de gestión autorizadas como Harvard Business Review que en la edición italiana de diciembre ha acogido contribuciones de esta impresión.

La psicología es un asunto demasiado serio para reducirse a pastillas y usar mucho por kilo por cualquiera. Del mismo modo, pensar que en el curso de una negociación –que también puede tener diferentes modos de conducta – se puede hacer una imagen completa y objetiva de la psicología de los interlocutores y actuar en consecuencia, es una utopía.

Quizás sería mejor, en lugar de molestar a la psicología, hablar de sentido común y humanismo, impregnado de aceptación y reciprocidad que es la base de toda relación verdadera y profunda. Si el verdadero reconocimiento de la otra persona carece, no hay ninguna suposición de que cualquier capacidad para gobernar las emociones y otros pueden reemplazarlo.

Si no has caído en las dos primeras trampas, improvisación y enfoque psicológico amateur, la tercera, la del registro cultural, te espera con traicion: «Eh bien cada vez una música diferente, porque cambian culturas y contextos». También de las páginas autorizadas de la revista de gestión mencionada anteriormente se da a conocer de Erin Meyer que la clave para comprender la decepción en otros es la identificación de «señales verbales llamadas por los modernistas del lenguaje (por ejemplo totalmente, completamente, absolutamente) y degradadores (por ejemplo, un poco, tal vez)» y averiguar eso «Los rusos, franceses, alemanes, israelíes, holandeses utilizan muchos modernistas para el disentimiento, mientras que los mexicanos, tailandeseses, japoneses, peruanos y ghaneses utilizan muchos estudiantes de grado».

La gestión, de la que la negociación es uno de los componentes estratégicos, no se compra mucho por kilo
Por lo tanto, la suposición sería la pertenencia de un individuo a su cepa cultural, según una visión estereotipada, estática y determinista del ser humano, que no sólo admite excepciones, sino que ni siquiera cambia.

Huelga la llamada a los ghaneses, no por la muy alta probabilidad de que en la vida uno se siente alrededor de la mesa de negociación en su empresa, y surge una pregunta inmediata: ¿qué te hace ghanés? ¿Que ambos padres son? ¿Por qué mamá y tú viviste 15 años en Ghana? Porque papá lo es, ¿y tienes un pasaporte ghanés? Así que si eres ghanés, incluso si has estudiado 10 años en Londres, has vivido en Frankfurt, sabes que traerás tu "ghanesidad" a tu idioma para siempre y si te atreves a usar un modernista enviarás confusión total no sólo pobre Meyer, sino tu interlocutor, en ese momento totalmente desorientado.

El escenario es que nos preparamos cuidadosamente para la cultura –o supuestamente ser – de nuestros interlocutores: ¿qué pasa si hacen lo mismo y todos adoptamos estilos opuestos y contrarios a los nuestros para adaptarse a los demás? ¿Qué pasa si los japoneses se encuentran con los americanos y, menos inclinados por la cultura al contacto físico, sabiendo que los americanos lo abrazarán, lo hace a su vez y los americanos, acostumbrados a la física, sabiendo, sin embargo, que ella es extranjera a la cultura japonesa, renuncia y se inclina? ¡Los japoneses abrazarían el vacío y los americanos se encontrarían en una situación embarazosa de genuflecting!

Como recordó el Dr. Poloni, director de Hr Banca Popolare de Milán, durante la reciente Charla Abierta sobre la negociación organizada por Linkiesta, tal vez sería mejor aclarar al comienzo de la negociación, tarar y estar de acuerdo en estilos conductuales, declarando entre sí y abiertamente su propia ignorancia, pidiendo anticipadamente si algo se dijera al hacer o hablar que podría impactar y por lo tanto invitar a retroalimentación mutua.

La gestión, de la que la negociación es uno de los componentes estratégicos, no se compra mucho por kilo. Se caracteriza por la totalidad de las habilidades, conocimientos y aptitudes que deben poseer aquellos que impulsan el sistema económico de un país, cuya competitividad está estrechamente vinculada a la conducta más o menos efectiva de sus dirigentes.