Por Paola Danese

Recientemente he visto un hecho que le sucede a todos: fui a un sastre para conseguir un vestido hecho para una ocasión importante. Tenía en mente una idea precisa del resultado que quería conseguir, tanto como un ajuste, como una impresión sobre los otros invitados; así que con mi papel modelo en mis manos me presenté al sastre y le describí exactamente lo que quería, cómo debería hacerlo y qué hora de entrega debería ser. Su respuesta, sin embargo, me ha desplazado: el primer elemento a ser evaluado y elegido es el tejido; esto es lo que determina la imagen del vestido y su portabilidad. El mejor papel de patrón no hará nada si el tejido no es el correcto.
En el camino a casa entonces reflexioné... hay un hilo rojo que une mi trabajo a la del sastre: cuando entramos a la empresa y empezamos a trabajar en las personas que ya están presentes, o en los que entran, los mismos clichés se repiten cada vez. Cada empresa tiene sus propios modelos para el personal: sabe cuáles son las tareas que les asigna, sabe cuáles son los resultados esperados y los obtenidos, conoce las características del trabajo, elabora un libro de mandato, evalúa los del empleado y mide las desviaciones entre éstos y los que. Cuando, sin embargo, la brecha entre los resultados esperados y los obtenidos es más alta que la previsión, el efecto es el mismo que cuando miramos en el espejo después de usar un vestido que nos gustaba mucho pero en los lados se endurece produciendo el "efecto azul no deseado". Estamos atrapados en una mezcla de inadecuación y asombro: "¿Cómo es posible que un vestido tan hermoso cripple mi figura tanto? " La misma incomodidad que atrapamos en la empresa cuando, después de insertar a un candidato que había tenido una entrevista brillante pero que resultó ser un fracaso sorprendente, el dueño nos mira insopladamente preguntando dónde estaba equivocado. Aquí está el error: está en la elección de tela!
La ciencia desarrollada sobre el estudio de los recursos humanos, su desempeño, cómo medirlos y cómo optimizarlos, no ignora la base del proceso que es precisamente la estrategia de reclutamiento. El debate se inflama entre aquellos que evalúan habilidades – las habilidades que se pueden adquirir, las prácticas, las técnicas que se pueden aprender en la escuela o de la experiencia – y aquellos que compiten que son más difíciles de identificar y son parte del bagaje de carácter que, aunque influenciado por las experiencias, sigue siendo un patrimonio innato – en pocas actitudes.
En apoyo de los proponentes de la contratación basada en habilidades, Dee Hock, fundador y CEO emérito de Visa, también declaró que cree firmemente en la importancia de una política de contratación basada en las cualidades intrínsecas del candidato, en lugar de en la experiencia específica o conocimiento técnico-profesional. Dijo: "Tomar y promover confiando primero en la integridad; entonces, en orden, en la motivación, habilidad, inteligencia; y sólo al final, y último, en la experiencia. Sin integridad, la motivación es peligrosa; sin motivación, la capacidad es inútil; sin capacidad, la inteligencia sirve poco; sin inteligencia, el conocimiento pierde sentido; y sin conocimiento, la experiencia no conduce a ninguna parte. La experiencia es útil y rentable cuando son utilizados por aquellos que poseen todas las demás cualidades".
Contra esta filosofía de empresa, sin embargo, hay problemas operativos inmediatos que ejercen presión sobre la estructura y sobre quién selecciona: elegir entre un joven de treinta años brillante con diez años de experiencia y un joven prometedor con todo lo que aprender de la universidad el mes pasado, a menudo no parece una opción difícil. Sin embargo, las dificultades radican precisamente en trabajar con urgencia, con una perspectiva a corto plazo que no me permite utilizar un horizonte suficientemente amplio. Mi decisión debe pesar igualmente las características de la persona, los resultados logrados, las formas en que persigue y logra los objetivos, su capacidad de relacionarse con el mundo exterior y beneficiarse de él.
Continuando en la metáfora sartorial, cuando escojo un determinado tejido para darse cuenta de esa imagen, no saco un rollo aleatorio y me inclino en él el papel de patrón, pero voy a ver cómo la ropa se hizo con imágenes similares a lo que tengo en mente, comparto los resultados y considero si ese tejido es adecuado para realizar lo que quiero. Además de las personas, no hay absolutamente tela válida para cada paquete, ni telas inutilizables. Ni siquiera el mejor sastre se dará cuenta del revestimiento de un cojín cómodo si le proporciona un metro cuadrado de yute. El mejor sastre es el que sabe elegir la materia prima adecuada para su trabajo.
De la misma manera debo enfrentarme a los candidatos: en cada uno de nosotros vamos a buscar su proximidad a los valores de la estructura en la que se insertará para evitar la distancia fisiológica de una empresa que todavía no conoce se convierte en un cambio rentable que puede traer la innovación y el enriquecimiento, pero en un camino de obstáculos que termina tomando callejones ciegos. Más allá de las responsabilidades de gestión, el selector debe tener conocimiento preciso del entorno relacional en el que se colocará el candidato, cuáles serán los objetivos asignados, cómo serán verificados y medidos y cuáles serán las herramientas disponibles para obtenerlos.
Si, como dice Hock, "la experiencia ~ útil y rentable cuando es utilizado por aquellos que poseen todas las demás cualidades", sin embargo, el punto sigue siendo que la experiencia está hecha de objetivos logrados, identificados y superados obstáculos, fallas digeridas y transformadas en experiencias positivas. Esta es la sustancia que debe buscarse en un candidato, porque es su columna vertebral y con el tiempo constituye el único rasgo que puede ser capaz de replicar.