Hay muchas maneras de interpretar el función del manager : cursos y libros de gestión
o escuelas de pensamiento que confunden liderazgo con la dirección,
han apoyado la práctica de muchos responsables
que es suficiente utilizar el sentido común para manejar a las personas, "crear un espíritu de pertenencia" o
un equipo cercano a los colaboradores motivados.

Aunque la lógica puede confirmar que si tengo un grupo de colaboradores compactos y motivados, probablemente trabajará y producirá más que un grupo de empleados que intentan hacer fines se reúnen por lo menos lo peor, de hecho la investigación consolida los datos estadísticos y es que el equipo, así como la motivación, se obtiene a través de los resultados en el campo: son la bandera chequeada del trabajo, no la línea de inicio; pueden ser el multiplicador de resultados consolidados, nunca.

Pero no es suficiente: quien ha tratado de inculcar motivación y sentido de pertenencia a partir de la participación, desde el viaje de negocios, desde el intercambio de información o desde un sistema de incentivos rico, pronto ha chocado con la realidad de los hechos, con la sensación de fracaso, de esfuerzo ineficaz.

Muchos de nosotros crecimos en un contexto cultural en el que el compromiso fue recompensado en la escuela, en lugar del resultado, en el que nos justificamos con las horas de estudio en lugar de dejar hablar la tarjeta de informe, en la que lo llevamos al árbitro en lugar de con sus propias piernas y horas de entrenamiento que ellos llevaron; esta cultura en la que el compromiso y resultado, la motivación y la productividad han sido desconectados, ha ayudado a generar una interpretación del papel del gerente como el camino de la felicidad

Hemos perdido de vista el papel rector que debe tener los que manejan, la firmeza con la que debemos identificar, comunicar y hacer cumplir las reglas, la autoridad dada por la competencia, necesario para poder inspirar a quién conducimos y la dureza de corazón que no podemos escapar cuando los resultados que perseguimos y que mantienen el grupo para el que somos responsables requieren decisiones difíciles: la ponderación no puede ser el buenismo, la equidad no puede ser la responsabilidad de otros

Cualquier persona que administra recursos, guía a las personas que han acordado delegar a otros la elección de cómo obtener resultados: ponen una venda en sus ojos y deciden que la competencia, habilidades y experiencia de quienes los conducen es más eficaz que su equipaje profesional. Los resultados que el gerente pide a sus colaboradores son el resultado final de un camino que rastrea y debe rastrearse a sí mismo, del cual asume plena responsabilidad y que debe continuar con valentía.

Necesidades corazón tener la generosidad de reconocer y recompensar el mérito de los colaboradores cuando el grupo celebra los resultados esperados y perseguido por mucho tiempo, pero también sirve coraje en decisiones difíciles, a la cabeza de un camino nuevo y desconocido, al dar el primer paso hacia un cambio que nadie haría solo.