Septiembre siempre tiene algo especial. Las vacaciones han terminado, las agendas comienzan a llenar de nuevo, los proyectos vuelven a la mesa y, como siempre cada año, el tiempo viene a hablar de objetivos: presupuesto, ventas, márgenes, nuevos clientes, nuevos proyectos, nuevas estrategias.

Y entonces tengo una pregunta: ¿Cuántas cosas decidimos hacer en enero realmente sucedió?

No tantos como planeamos. No tantos como lo discutimos. No tantos como ponemos en una presentación. ¿Cuántos han pasado?

Porque entre decidir algo y hacer que suceda hay una gran distancia. Y ahí es donde, creo, juegas una parte importante del valor de una empresa.

Saber no es suficiente

Vivimos en un momento extraordinario. Tenemos acceso a una cantidad de información que hasta hace unos años habría sido impensable. Podemos analizar datos en segundos, crear escenarios, generar ideas, escribir planes, predecir comportamiento y automatizar procesos. Y con inteligencia artificial podemos hacer todo esto aún más rápido.

Así que no. No creo que el valor del ser humano de hoy sea simplemente en el hecho de que "las máquinas no son humanas". Es demasiado fácil de explicar.

El punto real es otro: saber qué hacer nunca ha sido suficiente.

La diferencia lo convierte en algo que realmente sucede.

La estrategia no produce resultados. La gente lo hace.

Es una frase que puede parecer provocativa, pero tratemos de pensar en ello.

¿Cuántas empresas tienen una estrategia? Casi todo. ¿Cuántos tienen presupuesto? Casi todo. ¿Cuántos tienen objetivos comerciales, planes de desarrollo, organigramas, KPI, procedimientos y presentaciones que explican muy bien dónde les gustaría llegar? Casi todo.

Sin embargo los resultados son muy diferentes.

¿Por qué? ¿Por qué? La estrategia por sí sola no hace nada. Es una intención, una dirección, una posibilidad. El resultado viene cuando alguien toma esa estrategia y la convierte en decisiones, comportamientos, prioridades y acciones.

Este es el corazón EjecuciónLarry Bossidy y el libro de Ram Charan que hice recientemente. La idea es simple, pero lejos de trivial: La ejecución no es lo que sucede después de la estrategia. Es parte de la estrategia.

Y, sobre todo, no es algo que la cumbre pueda delegar tranquilamente. Porque si alguien que conduce una empresa ni siquiera se ocupa de cómo se están haciendo las cosas, corre el riesgo de vivir en un mundo formado por planes. Mientras la compañía vive en realidad.

La realidad, sin embargo, es a menudo menos cómoda que el plan

El presupuesto dice +15%. El mercado puede crecer en un 3%. El plan de negocios incluye a diez nuevos clientes. Cuatro. Ese vendedor debe recuperarse. No se recupera. Ese proyecto debería comenzar en junio. En septiembre sigue siendo estacionario.

En ese momento podemos hacer dos cosas: buscar una explicación o mirar la realidad y preguntarnos: "Muy bien. ¿Qué hacemos ahora? "

Esto es ejecución para mí.

No finjas que el plan está funcionando. No esperes que las cosas se calmen por sí mismas. No te enamores de tus predicciones. Mira lo que está pasando y ten el coraje de intervenir.

Bossidy y Charan llaman a este realismo. Lo llamaría. tener el coraje de mirar la realidadIncluso cuando no nos gusta.

El problema de las empresas no suele ser la falta de objetivos

Es lo contrario. Demasiados.

Crecer, aumentar los ingresos, mejorar los márgenes, adquirir clientes, fidelizar los existentes, digitalizar, innovar, capacitar a las personas, mejorar el servicio, abrir nuevos mercados. De inmediato.

Y cuando todo es importante, a menudo nada realmente es.

Para realizar bien tienes que elegir. Pocas prioridades. Llama. Y teniendo el coraje de decir que, al menos por cierto período, algunas cosas vendrán más tarde.

Porque la verdadera pregunta no es: "¿Qué debemos hacer?"

La verdadera pregunta es: "¿Qué debemos hacer ahora?"

Son dos preguntas muy diferentes. El primero produce listas. El segundo toma decisiones.

Y luego hay gente

Aquí, inevitablemente, volvemos al tema que para nosotros de Sphera es central: la gente.

Porque ninguna estrategia se logra por sí misma. Y ningún CEO, empresario o director puede decir: "Hemos decidido esto".

La siguiente pregunta debe ser: "¿Quién lo hará?"

Y luego... "¿Tienes las habilidades para hacer eso? ¿Tienes las herramientas? ¿Entiendes exactamente lo que esperamos? ¿De verdad tienes la responsabilidad por el resultado? Y sobre todo, ¿cómo sabemos si funciona? "

¿Por qué decirle a alguien? "Debes alcanzar este objetivo" no significa que le hayas dado las condiciones para llegar a él.

Y la responsabilidad sin claridad no es responsabilidad. Está descargando un problema.

Hay una pequeña palabra glamorosa que hace una gran diferencia: seguimiento

No es la parte más fascinante de la gestión. No termina en puestos motivacionales. No hace mucha escena.

Pero funciona.

Decide. Assign. Mira. Correcto. Repito.

Así suceden las cosas.

Porque un objetivo sin verificación sigue siendo un deseo. Un plan sin responsabilidad sigue siendo un documento. Una decisión de seguimiento es probable que sea sólo una conversación que tuvimos hace unas semanas.

Y aquí hay algo que encuentro particularmente interesante en el enfoque Ejecución: la ejecución no es un evento. Es un proceso continuo.

No decidimos en enero y comprobaremos en diciembre. Veamos qué está pasando, vamos a averiguar algo, correr, revisar y seguir adelante.

El valor real del consultor

Quizás aquí es donde veo el sentido más auténtico de nuestro trabajo.

No llegue a la empresa con la respuesta ya lista. No produzca otro documento lleno de palabras correctas. No deje una estrategia en la mesa y diga: "Ahora depende de usted".

Porque es justo ahora que comienza el trabajo interesante.

Un buen consultor debe ayudar a una empresa a entender donde quiere ir, lo que la impide venir y lo que tiene que cambiar porque ese resultado se hace posible.

Y entonces deberías estar lo suficientemente cerca para ver qué pasa.

Porque si después de seis meses el plan sigue siendo perfecto, pero nada ha cambiado, tal vez el problema no es el plan.

Es el hecho de que nadie lo hizo.

No hay necesidad de saberlo todo.

Tal vez este es el punto desde el cual empezar en septiembre.

No necesitas tener la estrategia perfecta. No necesitas tener todas las respuestas. Y ni siquiera tienen un plan de 50 páginas.

Necesito saberlo. lo que es lo más importante que hay que hacer ahora. Quien necesita hacerlo. Para entonces. Con qué resultado. ¿Y cómo vamos a averiguar si tenemos éxito?

Entonces nos vamos.

Y mira lo que pasa.

Porque podemos tener ideas extraordinarias. Podemos tener datos, tecnologías, consultores, estrategias. Incluso inteligencia artificial.

Pero al final alguien todavía tiene que hacer algo muy simple.

Algo tiene que pasar.

Y tal vez, en un mundo donde el conocimiento se ha vuelto cada vez más fácil, esta será la competencia que hará la diferencia cada vez más.

No lo sé todo. No siempre tienes la respuesta correcta. Pero tener éxito en tomar una decisión, involucrando a las personas adecuadas, enfrentando la realidad y convirtiendo una intención en un resultado.

Porque al final el valor no es saber a dónde ir.

Está llegando.