por Claudio Malossi
Cuando una empresa coloca nuevos candidatos en su personal, en realidad elige a la gente que determinará, de una manera más o menos relevante dependiendo de los roles que desempeñarán, los éxitos o fracasos de la propia empresa.

La mayoría de los empresarios son sin duda conscientes de esto y gran atención al proceso de selección, dedicando tiempo y energía a esta actividad. Los propios empresarios a menudo se dedican a las funciones más importantes o, de vez en cuando, involucran a Recursos Humanos y algunos de sus colaboradores más confiables para elegir a los candidatos para entrar.

La entrevista de selección, sin embargo, es un paso muy delicado y no se dice que los interesados tengan las herramientas adecuadas para evitar incurrir en algunos errores en la evaluación que podría llevar a decisiones equivocadas.

Un error clásico, ahora conocido por todos, es centrarse exclusivamente en las habilidades técnicas de los candidatos descuidando otras competencias intersectoriales como capacidad de aprender, capacidad de manejar el estrés, aptitud para trabajar en equipos, control, tolerancia, actitudes relacionales, capacidad de escucha, metodología, flexibilidad, creatividad, dinamismo, etc. Muy a menudo, no se reconoce la importancia correcta para las características y el potencial del comportamiento. Sin embargo, estos aspectos son fundamentales para determinar los resultados que las personas que contratamos pueden lograr.

Para mediados de los 90, Daniel Goleman nos enseñó que él elementos que constituyen la misma - llamada inteligencia emocional son aquellos que probablemente influencian la vida del hombre más. Pero estas habilidades fueron, y en gran medida todavía son, infravalorados, ignorados o no considerados por selectores inexpertos como un elemento importante. Moreover, even most of those who recognize its importance do not have the appropriate tools to evaluate them objectively and therefore try to identify them empirically during the interview, often with conflicting results.

Supongamos que El papel del entrevistador es indudablemente difícil. La actividad del oyente requiere una actitud pasiva hacia el interlocutor, sin embargo el hecho de que el entrevistador siga cuidadosamente el discurso del candidato no significa que adquiera y acepte cada idea/opinión/descripción expresada, sin ejercer un mínimo de actividad crítica.

Se puede decir, de hecho, que la escucha y la observación se basan en el análisis crítico del contenido y el informe, entendiendo con el primero los temas tratados en el discurso y con el segundo las modalidades de expresión y comunicación interpersonal. En algunas entrevistas, sin embargo, hay personas que parecen muy convincentes, es decir, llevan al entrevistador a una actitud de aceptación no crítica y participación global. Esta hipótesis se encuentra con más frecuencia de lo que se cree y da lugar a lo que define "Efecto del espejo", que es un comportamiento de elección basado en la mayor afinidad entre el examinador y el entrevistado. Por lo tanto, la relación entre el selector y el candidato podría volverse más emocional que profesional, lo que da lugar a la pérdida de juicio y observación crítica. Esta es una situación en la que incluso un selector con años de experiencia podría involucrarse.

Tanto para remediar este problema como para obtener un análisis objetivamente fiable de las características conductuales de los candidatos, utilizamos una metodología eficaz y probada. Prevé inicialmente la administración al candidato de una prueba sobre el potencial que produce un cuadro muy detallado de 10 dimensiones de la esfera conductual de la persona y 4 dimensiones de la esfera profesional. Luego organizamos una entrevista estructurada en la que algunas de las preguntas que hacemos están relacionadas con los resultados de la prueba anterior. De esta manera a menudo encontramos confirmación o, más raramente, incluso negación parcial de lo que se ha encontrado. Todo el proceso está muy consolidado y establecido para evitar que el entrevistador sea llevado involuntariamente a juzgar sobre la base de la emotividad, pero logrando identificar a la persona adecuada con seguridad razonable.

Intentemos calcular. cuánto cuesta una retención para incluir a una persona inadecuada que probablemente no garantizará lo esperado o incluso debe ser reemplazado. ¿Estamos seguros de que es saludable insistir en salvar las actividades de reclutamiento?

Hay un viejo dicho que dice "que gasta menos gasta". Aquí, creo que una inversión cuidadosa de las empresas hacia una investigación y selección profesional del personal confirma plenamente la validez de este proverbio.