por Camilla Gaiaschi
Aterrizado en Italia en 2011, el trabajo inteligente de Siemens es ahora una realidad consolidada en 7 ramas
Flexibilidad total de horarios y espacios, abolición de estampación y estaciones fijas. Sin tener que recurrir al teletrabajo, demasiado rígido en los requisitos y demasiado inadecuado para promover la autonomía de los empleados: es el trabajo inteligente de Siemens, un proyecto revolucionario que ahora está haciendo la escuela.

Promovido por la empresa matriz alemana, aterrizó en Siemens Italia en 2011. Después de la fase de implementación, hoy es una realidad consolidada para 1.700 empleados (de aproximadamente 3.800 en total) distribuidos en siete ramas italianas: Milán, Génova, Padua, Turín, Bolonia, Florencia y Roma.
El nombre del proyecto – Oficina Siemens – ya dice mucho: tomar la oficina en una maleta. El objetivo es revolucionar el viejo paradigma "presentialista" y promover la flexibilidad plena y radical del tiempo y el espacio. De los tres pilares de la reconciliación de la vida al trabajo (transferencias de dinero, servicios de cuidado de niños y flexibilidad de horas), es sin duda el más innovador, por lo que recientemente ha empujado a la Ciudad de Milán a lanzar el día del trabajo inteligente con decenas de empresas en el territorio que durante un día han abolido la estampación.
¿Pero qué es? "De una concepción diferente de cómo trabajar que permite al empleado, sin perjuicio de las necesidades de servicio y dentro del marco general de las horas de oficina, gestionar sus propios tiempos, como él cree, obviamente de acuerdo con su propio gerente", explica Liliana Gorla, jefe de la Dirección de Recursos Humanos. A diferencia del teletrabajo, "el empleado no está obligado necesariamente a trabajar desde casa, pero decide cómo, dónde y cuándo trabajar – continúa Liliana Gorla – basado en la planificación de actividades compartidas con el gerente". Así, algunos empleados corren día a día, otros planeando su propia semana. En cualquier caso no necesitan validar su presencia a través de la estampación, que sólo tiene un propósito de seguridad.
La flexibilidad se entiende en términos no sólo temporales sino también espaciales: se han abolido las estaciones fijas, el empleado se sienta donde quiere y cada escritorio está equipado con tomas para el portátil. Las oficinas son coloridas y multitarea: hay espacio abierto, hay los espacios más recogidos para trabajar con mayor tranquilidad y hay las cabinas de vidrio donde se pueden hacer llamadas de conferencia sin ser molestados.
La Oficina de Siemens no entró en el segundo nivel de negociación: "La iniciativa viene de la empresa matriz – dice Liliana Gorla – el sindicato fue neutral y no impidió el proyecto". La pertenencia a este modo de trabajo es voluntaria e individual en las áreas donde se ha adoptado este modelo y aquellos que se adhieren a él firman un contrato con el que pretenden trabajar en un entorno propicio para el trabajo. La compañía también proporciona a los empleados portátiles, teléfonos móviles, un pequeño carro y un casillero donde pueden conservar sus pertenencias. Además del sobre técnico, el empleado recibe una contribución para gastos de internet del 80% de la suscripción con un techo de 32 euros al mes. Ya que no hay más etiqueta para ser estampada y las horas fijas para ser respetadas, los "extraordinarios", por supuesto, fallan.
Una pequeña revolución copernicana basada en dos principios: el empoderamiento de los empleados y una cultura organizativa que premia los resultados, independientemente del tiempo "físico" que pasa en la oficina. Es adecuado para quienes necesitan conciliar las responsabilidades de la atención con los compromisos laborales. Como Barbara Stucchi, Especialista en Recursos Humanos – Diseño Organizacional, 50, tres hijos de 12, 14 y 25, durante 27 años en Siemens. Antes de la llegada de la Oficina de Siemens, se fue y salió todos los días de Lodi a Bicocca: "un viaje que varía de 50 minutos a dos horas dependiendo del tráfico", explica Barbara. Hoy en la oficina venimos tres días a la semana, manejando las horas independientemente, los dos días restantes trabajan desde casa. Para organizar la semana de esta manera "estaba de acuerdo con mi gerente - explica Barbara - pero a veces según las necesidades, mi y la empresa, puedo decidir hacer lo contrario: quedarme en casa tres días y venir a la oficina dos". Desde que me uní a la oficina de Siemens, "mi vida ha mejorado considerablemente", dice Barbara Stucchi, "ya no tengo que despertar a las 5.30 horas cada mañana, ahorrando combustible y cuidando bebés".
La ventaja no es sólo para los empleados: "no hicimos un caso de negocios al respecto – dice Gorla – pero mi percepción es que hubo un aumento en la productividad". Las personas están más centradas porque saben que, con empleo igual, pueden gestionar el tiempo de trabajo independientemente para alcanzar los objetivos. Y son más responsables, porque saben que si alguien "bara", la desventaja es para todos. Christian Labozzetta, de 36 años, está a cargo del equipo técnico del centro de soluciones que proporciona asistencia de apoyo y aplicación técnica a los clientes utilizando la instrumentación de la división Healthcare.
"Nuestro equipo debe proporcionar un servicio de 8 a 18 - dice Christian Labozzetta - dentro de esta banda los diversos sub-teams se organizan. Por ejemplo, un subteam de 5 personas responsables de uno de los productos emblemáticos decidió dejar a una persona en la oficina en rotación y permitir que los otros cuatro trabajaran desde casa". Con la autoorganización "la responsabilidad de todos hacia la empresa y hacia otros colegas ha aumentado - añade Labozzetta - no hay interés en romper un equilibrio que funciona muy bien y que se basa en la confianza mutua". En otras palabras: al empoderar a los empleados, falta el "control" ejercido de arriba a abajo, porque es interés de todos hacer que el "máquina" funcione.
La participación de los empleados en la fase de ejecución también responde a una perspectiva de rendición de cuentas colectiva. En ese momento se habían creado "equipos de proyectos" ad hoc y lo que Christian era parte de su equipo junto con marketing y ventas: "Nuestro problema era reconciliar la rigidez de los tiempos de los clientes a los que debemos garantizar un servicio y la nueva flexibilidad de los horarios - explica Labozzetta - al principio nos perdimos y nos resistimos al cambio. Luego empezamos a autoorganizarnos según lo previsto y pensar en nuevos espacios, basados en nuestras necesidades. Dos años más tarde, desarrollamos una mayor conciencia de lo que el trabajo debe ser: una actividad orientada al resultado y al mismo tiempo el bienestar de cada uno. Cambiamos el paradigma".

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