por Errico Grisot
Michael D. Watkins es un socio fundador de una empresa estadounidense que se ocupa de ayudar a los ejecutivos a implementar políticas de cambio en sus organizaciones. En su trabajo, se centró en el análisis de las primeras etapas de los procesos de cambio. En otras palabras, ¿cuáles son las mejores estrategias para implementar cuando estamos gestionando el cambio en la gestión de una organización empresarial? La necesidad de profundizar estos aspectos ha surgido de algunas investigaciones que han demostrado cómo la gestión del cambio en la toma de una nueva posición da una previsión realista del éxito general de la operación.
La determinación de la estrategia de cambio de dirección que se utilizará para dar lugar a nuevos resultados, una organización incluye numerosos factores que pueden rastrearse a dos grandes conjuntos: el estilo de liderazgo y el contexto organizativo en el que opera.
No hay una sola receta para tratar todas las situaciones de cambio. Un enfoque único de este tipo de intervención no funciona, pero todavía es posible identificar algunos principios básicos a través de los cuales optimizar la entrada en el nuevo papel.
Por ejemplo, un nuevo gerente tendrá que organizar las etapas iniciales de la labor centradas en la adquisición de datos sobre la actividad en la que participa la empresa; será necesario tratar de obtener resultados a corto plazo y envolverse rápidamente con un grupo de recursos que ayuden a alcanzar las prioridades más urgentes, sin subestimar la importancia de crear el consenso necesario dentro de la organización en relación con los cambios a implementar.
Estas indicaciones ponen de relieve algunos aspectos que deben manejarse rápidamente en las primeras etapas de entrada en una nueva organización, pero no explican cómo hacerlo. La aplicación de estas directivas depende mucho de la situación real en la que se encuentra el negocio. Si nos enfrentamos a una nueva actividad que debe eliminar las modalidades de aplicación de las prioridades previamente destacadas será diferente de una organización estructurada que lleve a cabo una empresa consolidada.
El segundo aspecto clave del cambio de gestión de una organización se refiere al alcance experiencial de la persona que ocupa el puesto. Fácilmente el que se enfrenta a nuevos desafíos, ya que puede ser gestionar un cambio en una nueva organización, tiende a utilizar sus propias herramientas operativas que con el tiempo creó y reunió en su bolsa personal de experiencias. Las habilidades y estrategias que han hecho posible lograr los éxitos concretos del pasado se reutilizan para gestionar nuevas áreas con la seguridad que conducirán a los mismos excelentes resultados.
Watkins en los últimos diez años ha seguido a cientos de administradores en numerosos contextos empresariales, tanto las realidades a pequeña escala nacidas recientemente, como las grandes organizaciones multinacionales. Ha realizado numerosas investigaciones sobre el cambio organizativo y las estrategias de liderazgo y ha llegado a la conclusión de que quienes son capaces de lograr excelentes resultados en estas áreas no simplemente replican su riqueza de experiencia pasada en los nuevos retos en los que están involucrados. Ha surgido que el uso de las mismas herramientas en diferentes situaciones conduce inevitablemente a errores y no permite el logro de los objetivos del cambio.
Así que si el conocimiento pasado no puede ser replicado en nuevos entornos ¿cómo puede estar orientado a lograr rápidamente los objetivos de cambio necesarios? En primer lugar, necesitamos ser capaces de comprender el contexto en el que operamos.
Watkins y su grupo han desarrollado un modelo de análisis que ayuda a evaluar el contexto de la actividad en la que participa la organización y así determinar la estrategia óptima para dirigir el cambio.
Este modelo se llama "STARS" que es el acrónimo de los cinco contextos más comunes en los que se puede encontrar manejando una fase de cambio organizativo; abajo damos una breve descripción de cada uno:
Inicio: en este caso la actividad todavía no ha comenzado o no se consolida aquí usted necesita reunir a las personas adecuadas, recoger financiación y tecnologías para entrar en una nueva actividad o iniciativa sin historia.
Turnaround: la actividad existe y está en grave peligro, usted tiene que correr rápidamente a los refugios, cambiar curso de lo contrario se estrella. Estamos en una emergencia.
Crecimiento acelerado: la actividad es buena y está creciendo muy rápido, tenemos que gestionar este crecimiento para mantenerlo en el futuro.
Realignación: nos enfrentamos a una actividad con una historia de éxito y crecimiento que comienza a tener un breve aliento, está disminuyendo y empezando a sacar algunas críticas.
Sostenimiento del éxito: se han logrado ya buenos resultados que todavía están presentes, hay crecimiento y debemos mantenerlo al mismo ritmo.
Estos diferentes contextos ilustran situaciones organizativas típicas que pueden existir incluso al mismo tiempo dentro de la misma estructura, tal vez en áreas operacionales paralelas.
¿Por qué es necesario comenzar con la clasificación del contexto organizativo en el que opera? Para evitar utilizar herramientas de operación adecuadas en entornos no adecuados para estas herramientas. El uso de instrumentos operacionales debe coordinarse con el contexto organizativo en el que se opera. De lo contrario, las mismas herramientas no trajeron resultados.
Estos análisis sirven para influir en el enfoque de gestionar el cambio desde la relación con la propia organización hasta el cambio en el estilo de gestión de la persona encargada de esta transición.
En los análisis de Watkins, se toman dos contextos, por ejemplo, que requieren diferentes modos de funcionamiento. He aquí algunos ejemplos de diferentes modos operativos que buscan lograr el mismo resultado en diferentes contextos.
Al iniciar un trabajo de gestión de un cambio de dirección organizativa, se debe cuidar especialmente la recopilación de datos. ¿Adónde vamos? ¿Cuál es el territorio? La primera acción a tomar es aprender, organizarse para aprender nuevos datos: ¿qué datos necesitamos? ¿Quién puede recopilar los datos que necesitamos? ¿Cómo podemos acelerar nuestro proceso de aprendizaje?
Si nos encontramos en un contexto operativo caracterizado por un "retorno" debemos tener en cuenta que estamos gestionando una emergencia así que recopilamos información caracterizada por una dimensión más técnica-operacional. Necesitamos actuar rápidamente: entonces nos centramos en entender estrategias, competencia, productos y el mercado. Todos estos datos se utilizan para tomar decisiones rápidas y a menudo disruptivas sobre el pasado. En cambio, en una situación caracterizada por la "realización" la organización no se enfrenta a una crisis. Dentro de la organización sólo algunos pueden ver señales de que algo no va en la dirección correcta, probablemente no se dan cuenta de que el camino que va a seguir ya no es bueno. El objetivo aquí no es gestionar una emergencia sino básicamente hacer que los recursos involucrados entiendan que hay una necesidad de un cambio que no ven. Por lo tanto, los datos que se recopilan, lo que necesitamos entender, no se trata sólo de los datos técnicos (mercado, competencia, productos, estrategias) sino que necesitamos entender cómo influir en la estructura cultural y políticamente, de modo que la necesidad de cambiar de dirección sea reconocida por todos; de lo contrario, los pasos posteriores de cambio también serán obstaculizados sin saberlo dentro de la organización y el cambio seguirá siendo ineficaz.
Por lo tanto, esta diferencia en el enfoque del proceso de aprendizaje requiere primero un análisis cuidadoso para determinar el contexto en el que vamos a operar.
Permanecer en el campo de comparación entre estos dos contextos, el estilo de liderazgo tendrá que ser diferente dependiendo de si estamos en una situación u otra; el estilo de gestión del grupo tendrá que variar. Una situación de emergencia necesita una dirección fuerte que debe dar nueva esperanza a una organización que ha visto el abismo. La gente está pidiendo una dirección a seguir y una visión de un nuevo futuro que no sabe dónde está. Las directivas serán aceptadas sin demasiada resistencia porque las personas involucradas en ese contexto son las primeras en sentir la necesidad de tomar un nuevo camino. En cambio, un contexto en el que la organización debe cambiar pero no siente la necesidad de un líder que lentamente se legitima dentro del grupo, que capta los matices presentes en las relaciones y que empuja la necesidad de cambio. En este segundo caso es necesario influir más que tomar decisiones, la acción tiene más huella diplomática que una ruptura que el pasado, es necesario tener paciencia y madurar una acción lenta pero sistemática.
El estilo de conducta en diferentes contextos requiere que la persona a cargo de estos cambios sea una flexibilidad extrema de comportamiento. En particular, Watkins destaca algunos aspectos prioritarios de este esfuerzo: el líder que se ocupa del cambio organizativo debe adaptar sus estrategias de liderazgo personal obtenidas en experiencias anteriores al nuevo contexto en el que ejerce. Este proceso de adaptación se puede facilitar si nos centramos en fortalecer la conciencia de nuestro propio estilo de liderazgo: ¿estamos más inclinados a liderar ejércitos en la línea delantera o a trabajar en la parte trasera influenciando los objetivos de los grupos? ¿Estamos fácilmente llevados a ser generales en batalla o pacientes diplomáticos? Una vez que comprendamos nuestras características personales debemos poder modificarlas y adaptarlas al contexto en el que debemos operar. La capacidad de ejercer una disciplina personal seria es crucial para lograr los mejores resultados. Tenemos que ser capaces de actuar de la mejor manera, rozando tal vez algunos rincones cuando no es necesario y usando garras cuando sea necesario. Una ayuda importante en esta área es la posibilidad de rodear a las personas que completan sus propias características según la situación a enfrentar. Si estamos inmersos en situaciones de emergencia, nuestros empleados tendrán que tener características que faciliten este tipo de gestión, en el caso de un contexto en el que la influencia y el cambio de mentalidad es dob fundamental
El estilo de conducta en diferentes contextos requiere que la persona a cargo de estos cambios sea una flexibilidad extrema de comportamiento. En particular, Watkins destaca algunos aspectos prioritarios de este esfuerzo: el líder que se ocupa del cambio organizativo debe adaptar sus estrategias de liderazgo personal obtenidas en experiencias anteriores al nuevo contexto en el que ejerce. Este proceso de adaptación se puede facilitar si nos centramos en fortalecer la conciencia de nuestro propio estilo de liderazgo: ¿estamos más inclinados a liderar ejércitos en la línea delantera o a trabajar en la parte trasera influenciando los objetivos de los grupos? ¿Estamos fácilmente llevados a ser generales en batalla o pacientes diplomáticos? Una vez que comprendamos nuestras características personales debemos poder modificarlas y adaptarlas al contexto en el que debemos operar. La capacidad de ejercer una disciplina personal seria es crucial para lograr los mejores resultados. Tenemos que ser capaces de actuar de la mejor manera, rozando tal vez algunos rincones cuando no es necesario y usando garras cuando sea necesario. Una ayuda importante en esta área es la posibilidad de rodear a las personas que completan sus propias características según la situación a enfrentar. Si estamos inmersos en situaciones de emergencia, nuestros empleados tendrán que tener características que faciliten este tipo de gestión, en el caso de un contexto en el que la influencia y el cambio de mentalidad es dob fundamental
Watkins centró su atención en estudiar y seguir a los gerentes que toman nuevas posiciones porque se dio cuenta de que las estrategias que adoptan en las primeras etapas del trabajo afectan fuertemente su capacidad para lograr excelentes resultados generales.
Su trabajo ha demostrado que para facilitar el éxito general del trabajo de los líderes es posible estructurar una red de análisis que ayuda a centrarse en los aspectos prioritarios de estas primeras etapas.
En primer lugar, necesitamos analizar y aclarar el contexto en que operamos: ¿cuáles son las características de la organización que necesitamos gestionar? Watkins creó cinco modelos que requieren diferentes enfoques. Cada uno de estos casos requiere diferentes características de intervención organizativa y sobre todo diferentes estilos de liderazgo. Según Watkins uno de los principales ingredientes para el éxito de una fase de cambio radica en la capacidad del líder de adaptarse a la organización en la que opera mediante el reconocimiento de sus características personales, la capacidad de disciplina personal y la creación de un grupo de colaboradores que sea compatible con las necesidades organizativas y que complete cualquier deficiencia en la gestión.
