Non scegliere tra esperienza e potenziale a priori: impara a misurarli entrambi.

Quando un’azienda deve inserire una nuova persona, il curriculum è spesso il primo punto da cui parte la selezione.

Anni di esperienza, competenze, ruoli ricoperti, risultati raggiunti.

È comprensibile: l’esperienza è concreta e permette di capire cosa una persona ha già dimostrato.

Ma quando il candidato è giovane, cosa succede? Il curriculum racconta meno. E proprio qui può nascere un equivoco: confondere ciò che una persona non ha ancora avuto occasione di dimostrare con ciò che non è in grado di fare.

Un giovane non può portare tanti anni di esperienza. Può però portare capacità di apprendimento, energia, motivazione, curiosità e una forte possibilità di crescita. Ma per un imprenditore puntare sul potenziale significa anche assumersi un rischio.

Formare una persona richiede tempo. Tempo dell’imprenditore, del team, delle persone che la affiancano. Richiede risorse economiche e un periodo in cui la nuova risorsa potrebbe non essere ancora autonoma.

E il rischio più grande? Scoprire dopo mesi di investimento che quella persona non era adatta al ruolo o al contesto aziendale.

A quel punto non si perde soltanto il costo della formazione. Si perde tempo, si rallenta il lavoro del team e bisogna ricominciare la ricerca.

Per questo la domanda non dovrebbe essere:

“Conviene assumere un giovane?” Ma: “Come posso capire prima se vale davvero la pena investire su questa persona?”

Il potenziale non si intuisce. Si mette alla prova.

Quando l’esperienza non basta a raccontare un candidato, bisogna cercare altri indicatori.

Gli Acid Test, ad esempio, permettono di guardare oltre le competenze tecniche e concentrarsi su tre dimensioni fondamentali:

Integrità: è una persona affidabile e coerente?

Intelligenza: sa comprendere, ragionare e affrontare problemi nuovi?

Maturità: sa gestire responsabilità, errori, feedback e situazioni complesse?

Sono caratteristiche difficili da leggere in un CV, ma determinanti per capire come una persona potrebbe comportarsi quando entrerà realmente in azienda.

E il potenziale? Possiamo imparare a riconoscerlo.

Un altro modo per osservare ciò che un candidato può portare nel tempo è guardare alle 4 E + 1 P:

Energy – ha energia, iniziativa e continuità?

Energize – riesce a coinvolgere e portare valore al gruppo?

Edge – sa prendere decisioni e assumersi responsabilità?

Execute – trasforma le idee in azioni e risultati?

Passion – ha una motivazione autentica a crescere e migliorarsi?

Non sono un’alternativa all’esperienza. Sono strumenti per leggere ciò che l’esperienza, soprattutto nei profili più giovani, non può ancora raccontare.

Ma c’è un fenomeno interessante che sta andando ancora oltre.

Negli ultimi mesi, alcune aziende tecnologiche americane hanno iniziato a mettere in discussione un’abitudine che sembrava quasi scontata: utilizzare l’università, e soprattutto le università più prestigiose, come filtro naturale per individuare i talenti.

Palantir è uno degli esempi più interessanti.

L’azienda guidata da Alex Karp ha creato il Meritocracy Fellowship, un percorso di quattro mesi rivolto anche a diplomandi delle scuole superiori che non intendono necessariamente proseguire subito all’università.

Non viene chiesto loro di portare anni di esperienza. Vengono messi alla prova.

Lavorano su problemi tecnici reali, all’interno di team Palantir, e chi dimostra di eccellere può arrivare a un colloquio per un’assunzione. La cosa interessante non è tanto Palantir. È la domanda che questo esperimento pone a qualsiasi imprenditore: e se il titolo di studio fosse soltanto uno degli indicatori possibili del talento, e non necessariamente quello più importante? Palantir, nelle sue stesse pagine dedicate alle carriere, dichiara di cercare persone indipendenti, capaci di risolvere problemi, prendere iniziativa e produrre risultati. Arriva persino a presentare la propria cultura professionale contrapponendo chi possiede un PhD a chi ha un GED, sostenendo che ciò che conta davvero è la profondità del pensiero e la capacità di agire. Non significa che la laurea non serva. E non significa nemmeno che l’università non abbia valore. Significa qualcosa di più semplice e, forse, più scomodo: non possiamo confondere il percorso fatto da una persona con il valore che quella persona può portare in azienda. Per anni abbiamo utilizzato il titolo di studio come una scorciatoia.

Laurea prestigiosa = persona probabilmente valida.

Università meno prestigiosa = qualche dubbio in più.

Nessuna laurea = rischio.

Ma una scorciatoia rimane una scorciatoia.

E in un mercato del lavoro in cui le competenze cambiano rapidamente, potrebbe diventare sempre più importante capire cosa una persona sa fare, quanto velocemente impara e come reagisce quando si trova davanti a qualcosa che non sa ancora fare.

È esattamente la differenza tra selezionare un curriculum e selezionare una persona.

 

A questo punto, però, conoscere gli indicatori non basta.

Il vero valore sta nel metterli in relazione con ciò che l’azienda sta cercando.

Perché non esiste un candidato con tutte le caratteristiche al massimo.

Esiste una persona più o meno adatta a un determinato ruolo, in un determinato contesto e in un determinato momento dell’azienda. Per questo, prima ancora di valutare i candidati, è importante chiedersi: Quali caratteristiche sono indispensabili per questo ruolo? Quali posso invece sviluppare nel tempo?

Se, ad esempio, una competenza tecnica può essere acquisita attraverso la formazione, ma capacità di apprendimento, affidabilità o attitudine al lavoro di squadra sono fondamentali, forse è proprio su queste ultime che vale la pena concentrare maggiormente la selezione. Non si tratta quindi di abbassare gli standard. Si tratta di capire quali standard contano davvero.

E qui entra in gioco il valore di un processo di selezione strutturato.

Colloqui mirati, prove pratiche, test attitudinali e strumenti di valutazione del potenziale permettono di raccogliere informazioni che il curriculum, da solo, non può dare. L’obiettivo non è eliminare il rischio. È ridurre il margine di errore.

L’esperienza rimane un elemento importante.

Ma non dovrebbe essere l’unico elemento della scelta. Il curriculum racconta il percorso che una persona ha già fatto. Una buona selezione prova a capire anche quale percorso potrebbe ancora fare.

E forse è proprio questo il cambiamento più interessante che sta emergendo: non chiedersi soltanto “Dove ha studiato?” o “Quanti anni di esperienza ha?”, ma iniziare a chiedersi: “Che cosa potrebbe diventare questa persona, se messa nelle condizioni giuste?”

Perché assumere significa investire. E prima di investire, vale la pena capire su chi.

Quando questo processo diventa difficile da gestire internamente, Sphera può affiancare l’imprenditore nella definizione del profilo, nella valutazione dei candidati e nell’individuazione delle caratteristiche che possono trasformarsi in valore per l’azienda.

Perché il talento non sempre arriva con il curriculum che ci aspettiamo.

A volte bisogna semplicemente imparare a riconoscerlo.