I manager del futuro verranno da Marte?
Nel mercato del lavoro italiano, tutti cercano disperatamente profili senior esperti, ma nessuno sembra disposto a formare junior.
Le assunzioni entry-level sono crollate del 18,8% su base annua e, secondo i dati Istat del 2026, gli over 50 guadagnano circa 358.000-432.000 posizioni lavorative all’anno (e rappresentano il 42% degli occupati), contro una perdita netta di 118.000-121.000 posti per i giovani tra i 15 e i 24 anni. Su LinkedIn, la quota di ruoli junior ricercati è scesa dal 26% al 17% (dal 2023 al 2026).
A partire da questa breve presentazione possiamo affermare a piena voce: il mercato italiano sta invecchiando, e lo sta facendo troppo velocemente. E duole dirlo ma non è solo una questione demografica.
Il 48% della Gen Z italiana guarda all’estero per opportunità, mentre nel Nord e Centro del Paese cresce la domanda di competenze ibride che nessuno sta formando localmente. Questi numeri (provenienti da analisi Istat, LinkedIn e report settoriali), dipingono un’Italia dove il primo impiego si allontana come un miraggio: per i giovani under 24, trovare una posizione entry-level richiede oggi il 30% di tempo in più rispetto al 2020.
Ma come si arriva a questa situazione paradossale? L’iter è perverso e vizioso: le aziende, costrette da una parte all’ottimizzazione dei costi e dall’altra spaventate dalla volatilità dell’investimento sui giovani, optano per assunzioni più onerose ma che più velocemente -si augurano- possano produrre valore.
Parliamo di iter perverso perché il lavoratore esperto spesso si sposta per un miglioramento retributivo (e quindi l’azienda compra sul mercato competenze anziché investire su un interno per trasferirle) e perché ancora più spesso porta con sé non solo know how ma anche abitudini e vizi che non sempre sono compatibili con i processi del nuovo datore di lavoro. Il rischio è dunque quello di rompere equilibri fragili, prassi consolidate (che funzionavano) e di irritare quel collega che, già sovraccarico, vedeva nella nuova assunzione una risorsa in più (trovandosi invece ad avere un problema addizionale).
A complicare ulteriormente il quadro interviene il Principio di Peter:
In ogni gerarchia, i dipendenti tendono a essere promossi fino al loro livello di incompetenza, dove rimangono bloccati, impedendo flussi virtuosi di talenti
Spiegato in modo più semplice: immaginate un ottimo specialista operativo promosso a manager: eccelle nel fare, ma fallisce nel formare, delegare, coordinare, creando così delle situazioni di stallo o incertezza che demotivano i sottoposti e portano a un aumento del turnover, bruciando produttività complessiva.
In Italia, questo fenomeno è amplificato da una scarsa cultura data-driven: spesso le promozioni avvengono ancora “a sentimento” (basate principalmente sull’anzianità anziché sui risultati) che saturano i ruoli apicali con figure non adatte a quella specifica posizione, e disincentivando i junior a rimanere: del resto, perché competere per un posto già occupato?
Esempi virtuosi
Le aziende che stanno realmente affrontando questo problema, preparandosi giorno dopo giorno (come andrebbe fatto), hanno scelto di investire in una cantera interna che alla propria base ha: mappatura delle competenze critiche, identificazione di talenti con potenziale (tramite assessment oggettivi), formazione continua e percorsi di carriera trasparenti basati su KPI data-driven. Questo approccio non solo riduce il turnover e ottimizza i costi, ma contrasta il Peter Principle misurando il “valore reale” per ruolo (tramite metriche basate su performance, adattabilità e impatto team o altri KPI specifici del settore), evitando le promozioni che sprecherebbero risorse.
Assumere un senior sul mercato -se guardiamo il dato meramente economico- nel tempo non costa necessariamente di più, perché dà il vantaggio di avere una risorsa “plug and play” contro una scommessa sul junior (che drena competenze, tempo e risorse dai senior già sovraccarichi).
Il costo che non si vede però è quello che non si guarda: avere più giovani che entrano in azienda porterà a un incremento fisiologico del turn over, è vero, perché se supponiamo che inizino il loro percorso in azienda con un tirocinio, la percentuale di tirocinanti che assumerò sarà sempre inferiore alla quantità totale di tirocinanti entrati; però se i tirocinanti si trovano bene e apprezzano l’esperienza, parleranno bene del tempo trascorso in azienda agli amici, ai compagni di scuola e di corso, promuovendo di fatto gratuitamente l’azienda presso i candidati di domani e migliorando l’employer branding.
Tanto meglio sarà per quei ragazzi che, entrati come tirocinanti, rimarranno in azienda e faranno il loro percorso: qualcuno se ne andrà per cercare altre esperienze, ma chi rimarrà sarà l’esempio per chi entra che in azienda si può crescere, fare carriera e realizzarsi professionalmente.
Quali risultati?
Dopo 10 anni di cantera si arriverà ad avere parte del management che è cresciuto in azienda, che ne conosce pregi e difetti e che, anche per questo, veste la maglia con orgoglio e la difende, la promuove, la tiene legata al territorio.
Sarà difficile per i competitors portarli via e questo metterà i datori di lavoro nelle condizioni di non dover subire le richieste di aumenti di stipendi da quei dipendenti che rimangono in azienda solo a condizione di retribuzioni sempre crescenti, e di poter costruire percorsi di carriera e di crescita misurati sulle reali caratteristiche e competenze dei dipendenti che ho a disposizione, massimizzando le risorse e tesaurizzando i percorsi formativi e manageriali come investimenti patrimoniali che acquisiscono valore nel tempo e non mere voci di spesa che posso detrarre come un bene di consumo.
Come società di consulenza, da sempre guardiamo alle persone prima di tutto osservando il loro potenziale di crescita: ogni colloquio e incontro sia con i candidati sia con chi in azienda già lavora non è una fotografia di ciò che la persona è o sa fare oggi, ma di ciò che potrà fare domani, del ruolo che potrà rivestire e di quanto valore potrà essere in grado di produrre per l’azienda nel tempo.
Utilizzando un’immagine calcistica, come in tutte le grandi squadre servono i capitani che si sentano la maglia tatuata addosso, che guidino il gruppo verso gli obiettivi importanti (che sono spesso al di sopra delle capacità di ciascuno preso singolarmente); servono gli “anziani” perché l’esperienza è un patrimonio inestimabile, è quella che dà la tranquillità di affrontare un problema perché, avendo già visto un problema, ne si sanno riconoscere i sintomi e capire come prevenirlo; ma servono i giovani perché quel patrimonio deve essere trasferito su un nuovo innesto, su chi ha davanti a sé un’intera vita lavorativa e l’entusiasmo che questo porta con sé.
Serve chi fa girare la palla ma serve anche chi corre; serve chi tira il calcio di rigore quanto chi sa fare spogliatoio.
Non aspettare che un senior lasci e non perdere l’occasione di trasformare una nuova selezione nell’opportunità di portarti in azienda un talento: prenota oggi una consulenza gratuita senza impegno e inizia a progettare il futuro della tua azienda. Contattaci ora!
