di Ruggiero Cristallo

Il primo Consiglio di Amministrazione che riuscì a sfruttare al meglio l’esperienza e la professionalità dei propri membri fu quello della Tavola Rotonda, presieduta da Re Artù. Ciascuno dei tredici cavalieri, si adoperava al meglio delle proprie possibilità nell’ Area Funzionale assegnatagli: alcuni nella gestione del regno, altri nell’attività produttiva, o nella manutenzione del castello, nella rendicontazione contabile, nella determinazione dei tributi, nella formazione e addestramento, nella ricerca di nuove strategie, etc…etc…

Sicuramente, e la storia lo testimonia, era un’organizzazione piena di successo e tutti ne godevano a piene mani:

• il re Artù e la regina Ginevra ( gli shakeholder ), per l’incremento del tesoro della corona
• i 13 cavalieri ( il management ), per i grandi compensi e i fringe benefits di cui godevano
• i servitori del castello ( i dipendenti ), per il clima interno e l’efficacia dell’organizzazione interna
• i sudditi ( i clienti ), che ricevevano servizi ad alto valore aggiunto: protezione, prosperità e bassi tributi
• gli altri regnanti ( la concorrenza ), un po’ meno contenta, perché si consumava di invidia nei confronti di Artù e del suo stile di leadership.

Ma questo equilibrio ideale, una volta l’anno, veniva meno. Infatti, verso il mese di ottobre, quando si incontravano per discutere del budget dell’anno successivo, ahimè, non erano mai capaci di mettersi d’accordo ed arrivavano, a volte, perfino alle spade, pur di dimostrare le proprie ragioni ed avere il sopravvento sugli altri. Arrivati a quel punto, sic stantibus rebus, Re Artù non aveva altra scelta, se non quella di chiamare Merlino, il mago di corte, il quale ogni anno iniziava un ciclo di quattordici giorni ( uno per ogni cavaliere, più Artù ) di incontri e alla fine di tale mediazione, si ritrovavano tutti alla prossima convocazione presso la Tavola Rotonda, e non si sa come, ma si riusciva ad approvare il budget, con il relativo Piano di Azioni e gli obiettivi da raggiungere.

Roba da pazzi! Che accidenti di magia praticava Merlino? Cosa tirava fuori dal suo lungo cappello afflosciato? Chissà quanti manager sarebbero disposti a scendere a compromessi con il diavolo, pur di saperlo. Proviamoci noi, ad ipotizzare di cosa potessero discutere i cavalieri in privato con Merlino. Sicuramente l’argomento doveva essere il budget della propria area funzionale: ogni cavaliere portava a Merlino i propri conti, le proprie considerazioni, le proprie previsioni, e i propri obiettivi da raggiungere.

A questo punto il mago, tirava fuori la sua bacchetta magica e abracadabra, nella sfera di cristallo si poteva vedere il futuro, il cosa sarebbe successo nell’anno successivo; tutto ad un tratto:

• l’incerto diventava certo,
• l’ignoto diventava totalmente noto.

Finito l’incantesimo, il cavaliere correggeva le proprie cifre trascritte nel budget dipartimentale e andava in Tavola Rotonda, convinto dell’esattezza di quanto predisposto. Questo cerimoniale si ripeteva per tutti gli altri cavalieri del budget. Il giorno dell’approvazione del tanto sofferto “documento previsionale”, si era tutti ottimisti e una grande festa a corte, dalla regina Ginevra, era inevitabile. Smettiamola ora con l’analogia di Re Artù e torniamo alle mansioni dei nostri giorni; anche se la storiella dovrebbe esserci servita per chiarirci i compiti che spettano ai responsabili aziendali nella determinazione del bilancio previsionale.

Per coloro che in questi ultimi giorni dell’anno, sono ancora alle prese con tale attività, proponiamo alcuni suggerimenti. Cominciamo con un check list del materiale necessario:

• l’obiettivo
• la previsione: incontro tra proiezione e predizione
• il piano di azione
• una Tavola Rotonda
• spade a sufficienza
• alcune palle di cristallo (una potrebbe non bastare, meglio abbondare, dovete vedere un anno intero)

Suggerimento:

per il bene dell’azienda, tutti i manager che partecipano alla riunione devono comprendere la differenza tra obiettivi e budget. Il budget si deve basare su previsioni il più realistiche possibili. Se le condizioni appaiono favorevoli, è legittimo fissare obiettivi ambiziosi, ma si dovrebbe costruire il budget per un livello di vendite che si possa raggiungere con molta probabilità, anche se l’ottimismo non prevale.

Il futuro non è ignoto, ma incerto ed il livello di incertezza rappresenta la misura del rischio che si deve gestire per ottenere il profitto desiderato.

Il budget è un piano economico-finanziario che esprime la volontà aziendale di raggiungere quel determinato livello di profitto. Un elemento essenziale del budget è rappresentato da una previsione di mercato dettagliata, grazie alla quale è possibile valutare la probabilità di realizzare vari livelli di ricavi. Tutti coloro che sono chiamati ad implementare il piano di azioni a supporto del budget, dovrebbero conoscere le previsioni, così che si possano sperimentare correttamente le ipotesi e controllare continuamente i punti deboli, in modo da poter intervenire in tempo, se qualcosa dovesse andar male. Quest’ultima ipotesi ai famosi cavalieri non succedeva, perché Merlino aveva fatto vedere loro il futuro.

Conclusioni:

Se ritenete di non essere capaci di fare previsioni o di redigere il budget, e se non volete nemmeno provarci, allora il mio consiglio è di dimettersi da piccolo imprenditore e di affidare l’azienda ad un mago con la “palla”. Al limite, per le realtà aziendali più piccole, potrebbe anche andar bene, un piano di formazione in azienda su tecniche magiche; mi sembra che siano finanziabili, chiedete ai vostri consulenti. Comunque non perdete tempo, c’è Henry Potter che sta facendo un giro per le maggiori città; meglio due ore ad un “seminario pratico” sulla magia, che leggersi un libro teorico sulla strategia.