di Chiara Cammarota

“Sono le persone dietro un’azienda commerciale che determinano la misura del successo di cui essa godrà; modificate la loro personalità in modo che siano più piacevoli e attraenti per la clientela ed il commercio comincerà a prosperare” diceva Napoleon Hill, il celebre autore dei primi libri sul miglioramento personale.

Tutti noi sappiamo bene quanto l’avere la persona giusta o sbagliata in una funzione chiave possa determinare il successo di  un’impresa o un incremento delle criticità. Ma le persone giuste nel posto giusto esistono davvero o sono frutto di circostanze fortunate?

La Direzione e il management dell’azienda nell’ambito HR sono strettamente legate:  senza le persone giuste i piani rischiano di rimanere sulla carta, ma anche le persone giuste senza un piano e una direzione segnata per procedere verso una meta chiara difficilmente riusciranno a mostrare le loro qualità.

Addebitare la responsabilità di alcuni fallimenti alla mancanza di qualità nelle “maestranze” è spesso una lettura semplicistica ed ex post degli eventi che nasconde, o non vede, l’assenza di un contesto organizzato e consapevole – guidato da un manager capace – che possa riconoscere quelle qualità e inserirle in un piano strategico e guidarle verso la realizzazione.  

Il turnover è quasi sempre associato ad una connotazione negativa di un processo che in alcune realtà è fisiologico, in altre è un male necessario, in alcune è una strategia di recruiting e di sviluppo e solo nella parte restante è davvero un danno. 

I dati mostrano che alcune forme di turnover (ad esempio quello organizzato) possono essere vantaggiose per le aziende qualora consentano a risorse poco produttive di essere sostituite da persone con maggior entusiasmo: in contesti commerciali con prodotti a basso contenuto di competenze il turn over è funzionale all’incremento del new business e reclutamento e formazione delle risorse fanno parte dei costi di lead generation. 

Il costo vero del turnover è quello rappresentato paradossalmente proprio da quei collaboratori sottovalutati in termini di risorse perché entrati in azienda con un contratto di tirocinio o di apprendistato e quindi a basso costo -o nullo- costo contributivo e da quei collaboratori che entrano in azienda per le loro potenzialità e non per le loro competenze acquisite. Il costo nascosto del training on the job, dell’affiancamento, degli errori che necessariamente commettono o delle opportunità che non riescono a cogliere viene compensato dalla trasformazione in “atto” di ciò che l’azienda ha visto “in potenza” quando li ha selezionati.

Cerchiamo di capire insieme quindi come mai, candidati che hanno colto con entusiasmo un’opportunità dopo aver risposto ad un annuncio, lasciano quella stessa azienda dopo che questa ha investito tempo e denaro per formarli e trasformarli nei professionisti che stanno per andare a rafforzare le fila, magari del concorrente. 

Quali sono le cause che spingono le persone a valutare nuove opportunità? E cosa dovrebbe fare un HR manager per evitarlo? In primis parliamo delle cause: 

1. Mancanza di opportunità di crescita: Il bisogno di una crescita professionale nasce, molto spesso, da aspirazioni professionali legate al desiderio di migliorarci continuamente. Tale miglioramento, però, è davvero completo solo quando la crescita lavorativa è accompagnata da una crescita personale. Definita anche come auto-miglioramento o autorealizzazione, la crescita personale è essenziale per mantenere un dipendente stimolato. Dunque la mancanza di opportunità dinamiche genera forti tassi di abbandono.
2. Burnout elevato: sorge in conseguenza di un grave stress sul posto di lavoro. Si tratta di malessere fisico, psichico o sociale che colpisce il lavoratore quando percepisce uno squilibrio tra il compito assegnatogli e le sue capacità di portarlo a termine. Questo influenza non solo la sua scarsa produttività in azienda, ma spesso si può riversare anche sulla sfera personale e creare situazione di forte disagio, in quanto la persona non si sente più in grado di rivestire alcun ruolo. Si potrebbe lavorare molto su questo aspetto, creando un ambiente in cui i compiti assegnati sono davvero a misura di chi li deve portare a termine e sono inseriti in un quadro di apprendimento continuo e un grado di difficoltà progressivo;
3. Mentalità conservativa dell’azienda: quando il collaboratore non riesce a vedere un percorso di carriera in un tempo medio lungo a causa di un organico consolidato e ruoli storici trasformati in “rendite di posizione” che non lasciano spazio ad iniziative, nuove metodologie di lavoro e approcci moderni alla gestione dell’attività quotidiana;
4. Scarsa attenzione alla valorizzazione del collaboratore: Goethe diceva ”trattate gli altri come sono e lo resteranno, trattate gli altri come vorreste che fossero e lo diventeranno”.  Il miglioramento di una persona è possibile solamente prendendo in considerazione i suoi lati positivi e lavorando per rinforzarli. Focalizzare l’attenzione prevalentemente sugli aspetti da correggere senza riconoscere al collaboratore i meriti o i risultati ottenuti non solo non porterà alcun reale miglioramento ma in molti casi genererà un peggioramento. 

Con questi presupposti diventa più semplice individuare i passi da seguire per ridurre il turnover legato a queste motivazioni:

1. Formazione continua: creare e garantire un percorso interno, anche istituendo il ruolo di mentoring interno che assicura il passaggio di competenze tra senior e junior in azienda e che dimostra ai senior l’apprezzamento e la stima che l’azienda riconosce loro, mantenendoli motivati e in contatto con le nuove leve;
2. Piano incentivante: motivare è fondamentale, i soldi però non sono l’unica fonte di motivazione. A valle di un lavoro ben fatto è utile che ci siano gratificazioni personali e professionali: gratificare i propri dipendenti può essere un’ottima strategia per garantire loro un livello costante di motivazione nel tempo. Un contesto incentivante può essere costruito attraverso il riconoscimento pubblico dei risultati raggiunti quando meritevoli di attenzione, come l’organizzazione di occasioni di incontro e di team building al di fuori del contesto aziendale, gare interne su obiettivi definiti che si concludono con un momento premiante e di festeggiamenti, un’attenzione sempre maggiore al welfare aziendale;
3. Considerare, durante il processo di selezione, il tempo di permanenza nelle aziende precedenti come un elemento da attenzionare e valutare in profondità. I soli colloqui di lavoro tradizionali sono spesso inefficaci per valutare la tendenza del candidato a cambiare spesso lavoro o a sondare le vere cause di percorsi troppo brevi per poter acquisire strumenti e competenze. Ricorrere allo strumento dei test di valutazione è spesso un valido supporto nell’iter di selezione e può essere predittivo rispetto ai comportamenti attesi;
4. Assumere tra i pilastri manageriali dell’azienda la fidelizzazione dei collaboratori e dei talenti come strategia aziendale. Al netto dei vantaggi oggettivi prodotti dal turnover organizzato, avere una politica di retention delle risorse può essere rafforzata dalla capacità dell’azienda di creare una cultura basata realmente sulla meritocrazia e sulla crescita legata ai risultati fissati a inizio anno e raggiunti nei tempi concordati. L’equilibrio tra retention policy e turnover è quello che noi chiamiamo “effetto centrifuga”: la conseguenza di ciò che succede a seguito di una focalizzazione costante da parte dell’azienda sull’inserimento di persone di valore, sulla loro crescita e valutazione continua e sulla condivisione pubblica dei risultati raggiunti. Questo produce una tensione verso i risultati che porta gli under performers a lasciare libero il proprio posto in coscienza ed autonomia, senza traumi per l’azienda.

Se ora ti stai chiedendo se il turnover della tua rete vendita sia voluto o meno e soprattutto se è funzionale allo scopo che ti sei prefissato, è il momento di chiamarci e valutare insieme se sei sulla strada giusta. 

Se ti stai chiedendo invece come mai non riesci a rimuovere da posizioni chiave collaboratori sotto performance che in passato ti hanno fatto perdere persone di valore, allora è il momento di non perdere altro tempo e di contattarci per una valutazione gratuita della situazione e un’analisi del clima aziendale.

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