di Patrick Viguerie e Alex Viguerie

Dopo blocchi e restrizioni senza precedenti per appiattire la curva dell’infezione da Covid-19, i leader aziendali e i responsabili pubblici stanno facendo i conti con la delicata questione di quando e come attenuarli. Si stanno tentando vari approcci in mezzo a molte e ampie divergenze di opinione. Gran parte del dibattito più allargato è polarizzato come se esistessero solo due condizioni: “chiuso” o “aperto”. La posta in gioco non potrebbe essere più alta. Se esiste un momento veramente adatto per prendere decisioni razionali, è proprio questo. I leader dovrebbero applicare tre principi a quella che potrebbe essere la decisione più densa di conseguenze della loro carriera.

Chiarezza di obiettivi

Charles Kettering, che ha inventato lo starter elettrico per le automobili all’inizio del XX secolo, ebbe a dire: “Un problema ben dichiarato è un problema a metà risolto”. Il punto di partenza per qualsiasi decisione di riapertura – per un Paese, uno Stato, una comunità o un’impresa – deve iniziare con la definizione dell’obiettivo, che deve essere ragionevole e realizzabile, così come le azioni devono concentrarsi sul suo raggiungimento. Negli Stati Uniti il blocco è stato inizialmente inquadrato come “15 giorni per rallentare la diffusione” ed evitare di sopraffare la limitata capacità dei sistemi sanitari.

In quel momento i responsabili politici hanno giudicato tale obiettivo ragionevole e con costi accettabili – anche se poi ci è voluto più tempo del previsto. Avendo raggiunto questo obiettivo, quale dovrebbe essere la prossima mossa? Gli obiettivi estremi non sembrano ragionevoli a questo punto; così come non c’è modo di eliminare tutti i rischi di trasmissione di Covid-19, non c’è modo di ripristinare rapidamente e completamente l’attività economica. Allo stesso modo, non è neanche pratico continuare l’attuale blocco per 18 mesi in attesa di un vaccino, come alcuni hanno chiesto. E la rimozione di tutte le restrizioni potrebbe creare una seconda ondata. E così via.

Gli obiettivi in funzione della riapertura devono bilanciare considerazioni multiple e in competizione tra loro. Un pensiero chiaro in questo caso aiuterà a prendere decisioni d’azione sensate. Gli scienziati decisionali chiamano “punti di sella” questi problemi che tipicamente comportano la riduzione al minimo di una quantità e la massimizzazione di un’altra. Per esempio, un obiettivo potrebbe essere quello di “ridurre al minimo l’impatto di Covid-19 massimizzando al contempo gli esiti sanitari non Covid-19” (ad esempio, garantire che le persone ricevano un trattamento per altre malattie). Oppure potrebbe essere “minimizzare i decessi dovuti a Covid-19, massimizzando al contempo la conservazione del lavoro”. Inquadrare la questione con precisione, come ci ricorda Kettering, è il primo passo verso una soluzione chiara.

Comprensione granulare

Nel confrontare gli sforzi militari statunitensi in Iraq e in Afghanistan, il generale David Petraeus ha detto nel 2010: “In Afghanistan non abbiamo mai avuto la comprensione granulare delle circostanze locali che abbiamo raggiunto nel tempo in Iraq. Uno degli elementi chiave della nostra capacità di essere agili in Iraq durante il conflitto è stata una comprensione abbastanza buona di chi fossero i mediatori di potere nelle aree locali, di come i sistemi dovessero funzionare e di come funzionassero realmente”. Le risposte iniziali di Covid-19 hanno coinvolto lo strumento più ampio e diretto possibile: restrizioni di massa per l’isolamento e il distanziamento. Eppure, l’impatto di Covid-19 è stato tutt’altro che uniforme.

Ci sono notevoli differenze di granularità tra le diverse aree geografiche e impatti altamente compartimentati all’interno di gruppi demografici e gruppi professionali.

Al 3 maggio, i primi 5 Stati americani per numero di casi rappresentavano il 54% dei casi totali e il 62% dei decessi. Le prime 10 contee degli Stati Uniti da sole hanno avuto quasi il 30% dei casi e il 32% dei decessi. Gli ultimi 10 stati considerati insieme hanno avuto meno dell’1% dei casi totali. Come ampiamente riportato, Covid-19 è più feroce quando colpisce le persone anziane e quelle con patologie croniche, mentre risparmia in gran parte i giovani. Il tasso di mortalità per un settantenne è stimato 40 volte quello di un trentacinquenne.

I problemi granulari di solito richiedono soluzioni granulari – soluzioni che concentrano le risorse e gli interventi in modo specifico e altamente mirato. Ci sono molte possibili soluzioni tra cui scegliere (da molto aperto a molto chiuso) che possono essere applicate in diversi modi in diversi contesti (ad esempio, diverse geografie, diversi gruppi sociali, diverse circostanze). Un esempio è l’approccio della Svezia per isolare la popolazione anziana ed evitare il più possibile le chiusure; un altro è quello dell’Italia di mettere in anticipo la Lombardia in quarantena, un altro ancora è la decisione della Cina di isolare la città di Wuhan.

Finora, i focolai di Covid-19 più significativi si sono verificati in luoghi ad alta densità e ad alto tasso di contatto tra le persone. Sono luoghi in cui si è verificata la “diffusione comunitaria” – si pensi a New York e Milano. Anche se la geografia è più spesso pensata a livello di Paese o di Stato/provincia, la granularità si applica a città, comunità, quartieri, campus e persino singoli edifici o parti di edifici (si pensi agli ascensori o ai singoli uffici): tutti possono presentare densità e tassi di contatto diversi. Un volo commerciale completo ha una densità e un tasso di contatto elevati, così come un Apple store affollato.

Gli epidemiologi ritengono che Covid-19 si diffonda principalmente attraverso il contatto ravvicinato con una persona infetta (che può essere asintomatica). La diffusione avviene in un’interazione che coinvolge due o più persone. Un giro con Uber, una visita al negozio di alimentari o dal parrucchiere sono tutti esempi di interazioni. Un approccio granulare alla riapertura deve considerare le interazioni più comuni e il rischio associato a ciascuna – che è correlato all’intensità dell’interazione e al numero di persone coinvolte. Le interazioni ad alta intensità aumentano il rischio che una persona infetta trasmetta il virus; un numero maggiore di persone aumenta la probabilità che una persona del gruppo sia infetta e aumenta il rischio di trasmissione a più di una persona del gruppo. Aumentate il numero di persone e le possibili vie di trasmissione si moltiplicano: con 2 persone, ci sono solo 2 possibili trasmissioni; con 3 ce ne sono 6; con 4 ce ne sono 12. Questo fatto da solo significa che uno studio dove si eseguono dei tatuaggi o un negozio di animali domestici, seguendo le linee guida appropriate, creano un rischio molto minore rispetto a un volo affollato.

Il potere dell’approccio granulare consiste nell’aiutare a comprendere sistematicamente le varie interazioni che una geografia, una comunità o un’azienda devono affrontare, valutandone il rischio e identificando i modi per ridurre l’intensità (ad esempio, attraverso maschere migliori), o per ridurre il numero di persone coinvolte nell’interazione (ad esempio, aumentando la distanza, creando team divisi sul posto di lavoro).

Imparare e adattarsi

C’è ancora molto che non sappiamo su Covid-19, ma ogni giorno ne impariamo di più. Di fronte a una profonda incertezza, i decision maker spesso cadono nella trappola dell’inazione, in attesa che emergano ulteriori informazioni, o nella trappola di abbandonare del tutto il rigore analitico – basando le decisioni sull’istinto. Nessuna delle due cose è utile. L’inazione è una forma di azione. Anche se a questo punto nessuna analisi può fornire una totale certezza, i decisori hanno bisogno di una valutazione chiara dei fatti attuali su Covid-19, e di una comprensione delle incertezze critiche e della loro importanza. Entrambe sono necessarie per inquadrare bene l’obiettivo e sviluppare buone soluzioni.

E data l’incertezza, altrettanto importante è costruire la capacità di apprendere e adattarsi rapidamente: monitorare i progressi rispetto all’obiettivo, assimilare le nuove informazioni e l’apprendimento man mano che emergono, e affinare ed evolvere le decisioni di conseguenza. È importante sottolineare che si tratta di una capacità da mettere in atto, non di un compito da portare a termine.

La situazione ora è molto fluida, e le prossime settimane saranno segnate da molti tentativi in seguito ai quali potremo capire quali strategie di riapertura funzionano e quali non funzionano: alla fine emergeranno strumenti migliori, pratiche migliori, soluzioni migliori. Ci sono 200 esperimenti in corso in tutto il Paese e, solo negli Stati Uniti, sono in corso più di 100 esperimenti in 50 Stati e in più città. Un’iniziativa che vale la pena di seguire è la collaborazione tra la Nuova Zelanda, l’Austria e altri cinque Paesi che si stanno coordinando in vista della riapertura in modo da poter costruire insieme legami commerciali e turistici. Imparare da questi esperimenti e dai risultati granulari – sia buoni che cattivi – è essenziale. I leader devono essere in grado di superare il rumore di fondo delle statistiche quotidiane e dei titoli dei giornali per capire questi esperimenti e decidere come applicare ciò che apprendono nel proprio contesto. Esperimenti ben progettati – con ipotesi specifiche da testare, dati raccolti e risultati monitorati – massimizzeranno ciò che possiamo imparare. Una sfida fondamentale è la mancanza di un insieme condiviso di ipotesi e di un linguaggio comune. Stabilire queste prime ipotesi accelererà i progressi.

Il generale Petraeus ha descritto come l’intuizione e l’apprendimento su scala granulare abbiano permesso di acquisire agilità durante la guerra in Iraq. Anche in questo caso l’agilità è importante: una risposta efficace deve essere anche una risposta agile.

Patrick Viguerie è Managing Partner della società di consulenza strategica Innosight, ed è stato in precedenza senior partner di McKinsey & Company.

Alex Viguerie è un Ph.D. dell’Università di Pavia. Attualmente è alla guida di uno progetto globale per la definizione di un modello su Covid-19.