Perché pensiamo che i divorzi tra attori e attrici siano moltissimi?
Perché non troviamo lo yogurt in frigo quando è nascosto dietro il cartone del latte?
E cosa hanno in comune il fast fashion e la scelta di chi assumere?
La risposta sta in un concetto chiave della psicologia cognitiva che ha molto da insegnare al mondo HR.
WYSIATI: quando decidiamo con quello che vediamo
“What You See Is All There Is”. Tradotto: quello che vedi è tutto quello che c’è.
È ciò che Kahneman, in Pensieri lenti e veloci, chiama con l’acronimo WYSIATI: la propensione tutta umana di scegliere tenendo in considerazione solo ciò che si vede (ecco cosa c’entra lo yogurt nel frigo!)
Facciamo un passo indietro. Il nostro cervello funziona attraverso due sistemi:
- Sistema 1: veloce, intuitivo, impulsivo (un po’ prepotente)
- Sistema 2: lento, razionale, analitico (anche molto pigro)
In teoria il Sistema 2 dovrebbe supervisionare il primo. In pratica, soprattutto in contesti frenetici, è spesso il Sistema 1 a guidare le decisioni.
Del resto, tenere in considerazione tanti elementi, attendere per trovarli e dedicarsi proattivamente alla loro ricerca richiede tempo e impegno. Ma non c’è solo questo: tenere in considerazione tutti gli elementi significa anche mettere a tacere i personalissimi bias cognitivi e correlate emozioni che ciascuno di noi ha.
Selezione HR strutturata: il metodo dei 6 tratti
Kahneman suggerisce un approccio estremamente concreto: prima dei colloqui, definire 6 tratti irrinunciabili per quella posizione e valutarli su una scala numerica.
Chi ottiene il punteggio più alto è il candidato più coerente con il ruolo.
Questo approccio, apparentemente semplice, introduce tre elementi fondamentali nei processi di ricerca e selezione del personale:
- • oggettività
- • coerenza
- • misurabilità
Nella consulenza HR, strutturare criteri chiari prima di iniziare la selezione significa ridurre errori decisionali e aumentare la probabilità di successo dell’inserimento.
Nella moda, come nella meccanica e nello sport, lo vediamo spesso: dietro a prodotti geniali, innovativi, complessi ci sono anni di studio, di ricerca e di errori che non si contano solo sui progetti e sui prototipi, ma anche sulla costruzione del team.
Dietro al successo di una squadra ci sono anni di duro lavoro, di allenamenti, di cadute, infortuni e sconfitte.
Tutto il sottobosco operativo, che rimane comunque in sordina anche di fronte a qualche grande successo, occupa la gran parte della quotidianità. Per questo è importante scegliere bene sì i membri del team, ma anche l’allenatore, il modo in cui nutrire gli atleti, i tempi di riposo o la strategia di recupero da infortunio…
Quando vediamo un capo di haute couture notiamo all’istante la differenza con un pezzo del fast fashion: un’opera d’arte contro un bene di consumo.
La scelta e l’inserimento delle persone con cui costruire un progetto di lavoro appartiene più alla prima categoria che alla seconda, eppure spesso nutriamo le ambizioni della prima con i tempi e le attenzioni della seconda.
I tempi frenetici cui spesso l’azienda è sottoposta (o per le pressioni del mercato o per la necessità di rimpiazzare velocemente un collaboratore in uscita) forza la mano ai sistemi di valutazione e di onboarding: il tutto subito diventa una prassi operativa che viene sconfessata ogni giorno dalla realtà ma da cui non ci si riesce ad affrancare.
Scegliere un candidato ha molto a che vedere con la moda: come abbiamo spesso scritto, significa cucire un abito su misura per l’azienda, un abito che presenti i 6 tratti fondamentali per quella posizione.
Un abito non è pronto alla prima prova: serve prendere le misure, affidarsi alle mani esperte del sarto che saprà compensare e adattare il capo alle nostre specificità e infine sistemare i dettagli dopo alcune prove di fitting.
- Una risorsa, per sviluppare il proprio potenziale se è junior ma anche per mettere a disposizione il proprio know how se è un senior, deve essere messa nelle condizioni di comprendere, sbagliare, adattarsi, mettere in discussione, esprimersi al proprio meglio. Nel mondo anglofono questo periodo viene definito Time to Proficiency: il tempo necessario a raggiungere una produttività piena e autonoma.
Secondo diverse ricerche internazionali, il time to proficiency non si misura in giorni ma in settimane o mesi e varia in base a numerosi fattori che non dipendono esclusivamente dal singolo candidato. Tra i più rilevanti:
- • chiarezza del ruolo,
- • qualità dell’onboarding,
- • presenza di mentorship e feedback strutturati,
- • qualità della leadership diretta.
Studi condotti da SHRM e Harvard Business Review mostrano che un onboarding efficace può migliorare la retention dei nuovi assunti fino all’82% e la produttività iniziale di oltre il 70%. Al contrario, aspettative irrealistiche e valutazioni premature sono tra le principali cause di turnover nei primi sei mesi.
In questo senso, le prime sei settimane rappresentano una soglia critica: il tempo minimo necessario per ambientarsi, comprendere le dinamiche organizzative, adattarsi a un nuovo contesto e disimparare abitudini non più funzionali.
È solo superato questo primo scoglio che una persona può iniziare a crescere davvero e a esprimere il proprio valore.
Ma attenzione: il periodo di prova non è tale solo per il candidato. È anche l’azienda a essere osservata, misurata, valutata. In quelle stesse settimane, la persona cerca di capire se quel contesto è coerente con le proprie aspettative, i propri valori e le proprie aspirazioni.
Accompagnare una persona nel suo time to proficiency non è un costo: è un investimento strategico
Pensiamo possa essere un proficuo esercizio non solo di stile traslare la sostenibilità dal mondo della produzione a quello dell’HR: costruire processi che consentano di preservare l’investimento fatto sul personale ragionando da subito con un arco temporale di medio-lungo termine attraverso :
- • selezione sostenibile
- • onboarding strutturato
- • progetti di sviluppo delle competenze
- • formazione sulla comunicazione interna
- • rapporti basati sulla reciproca fiducia: è un investimento di entrambe le parti dalle quale tutte i coinvolti si aspettano di raccogliere frutti
Un’azienda che vuole continuare a esistere non può permettersi processi di selezione e inserimento usa e getta. Deve essere sostenibile, e con sostenibile intendiamo capace di guardare oltre l’immediato, investendo sul benessere, sulla crescita aziendale e sulla tenuta nel tempo
Fate un elenco di quanto spesso è capitato di aver avuto un collaboratore che ha fatto la differenza: quanto tempo ha impiegato a raggiungere la “maturità” professionale? Quante volte avete interrotto una collaborazione prima che la risorsa inserita potesse dimostrare il suo potenziale? Quante volte avete scartato un candidato perché le sue risposte, o le sue domande, non vi sono piaciute?
Come nello sport anche sul lavoro i talenti sono i più difficili da gestire e da trattenere: sanno di avere mercato, sanno che per loro la porta è sempre aperta se si rivolgono altrove e scelgono, ogni giorno, dove investire il loro futuro.
Scarica la nostra guida in pillole sull’onboarding e contatta un nostro consulente per approfondire come valutare correttamente i neoinseriti o come trovare e gestire collaboratori di talento.
